{"id":1958,"date":"2022-02-11T10:38:14","date_gmt":"2022-02-11T10:38:14","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/business-psychology\/?p=1958"},"modified":"2026-01-07T11:43:00","modified_gmt":"2026-01-07T10:43:00","slug":"fuehrung-unterwegs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/business-psychology\/fuehrung-unterwegs\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung im Homeoffice – Nur Krisenbew\u00e4ltigung oder Chance f\u00fcr die «Neuerfindung» von F\u00fchrung?!"},"content":{"rendered":"\n

Lesezeit 7′ Minuten \/\/ Ein Beitrag von Sylvia Manchen Sp\u00f6rri<\/a><\/p>\n\n\n\n

In den verschiedenen Phasen der Coronapandemie arbeiteten Mitarbeitende immer wieder von einem Tag auf den anderen im Homeoffice. F\u00fchrung, Zusammenarbeit und Kommunikation im Team wurden schlagartig komplett digital. Gem\u00e4ss der aktuellen FlexWork Studie (2020), in der 2000 Mitarbeitende in der Schweiz repr\u00e4sentativ befragt wurden, ist die Verbreitung von \u00abmobil-flexibler Arbeit\u00bb, d.h. Arbeit von zuhause oder einem anderen Ort zwischen 2016 und Februar 2020 von 38% auf 41% der Erwerbst\u00e4tigen angestiegen. Dabei gab es w\u00e4hrend des Lockdowns im April 2020 einen starken Anstieg auf 58% und im August 2020 nach der Lockerung ein Absinken auf 48%. Ein Effekt durch das Homeoffice wurde also sp\u00fcrbar. <\/span><\/p>\n\n\n\n

In grossen Unternehmen arbeiten die Schweizer Erwerbst\u00e4tigen h\u00e4ufiger mobil-flexibel (52%) als in kleinen und mittleren Unternehmen (44%). Ein Grund daf\u00fcr sind u.a. Arbeitsaufgaben wie handwerkliche T\u00e4tigkeiten, die nicht ortsunabh\u00e4ngig ausgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen. \u00a0Analysiert man die Organisationen selbst, zeigt sich, dass das mobil-flexible Arbeiten in den \u00f6ffentlichen Verwaltungen viel weniger verbreitet ist und Voraussetzungen wie Arbeitsmodelle, Organisationsstrukturen und technologische Ausstattungen noch nicht vorhanden sind. Grossunternehmen spielen hier die Vorreiter gefolgt von Unternehmen mit wissensintensiven Dienstleistungen. Vor allem\u00a0die technologischen Voraussetzungen haben sich von 2016 zu 2020 deutlich verbessert.<\/p>\n\n\n\n

Die zwei Seiten der Medaille<\/h2>\n\n\n\n

Trotz des Anstiegs der mobil-flexiblen Arbeit w\u00fcnschen sich von den 2000 befragten Mitarbeitenden 31% sogar noch mehr M\u00f6glichkeiten, 61% sind mit dem Ausmass zufrieden und 9% w\u00fcrden gerne weniger mobil-flexibel arbeiten (FlexWork, 2020). In diese Richtung weist auch\u00a0die repr\u00e4sentative Konstanzer Homeoffice-Studie (2020), bei der die Mehrheit der Befragten sich nach den Homeoffice\u2013Erfahrungen in der Pandemie auch zuk\u00fcnftig zwei Tage Arbeit von zuhause w\u00fcnscht.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

So ist die Krisensituation auch eine Chance neue Arbeitsformen auszuprobieren und darauf basierend zu definieren, wie New Work und F\u00fchrung in der Zukunft aussehen k\u00f6nnten. Doch gerade F\u00fchrung aus dem Homeoffice ist von heute auf morgen nicht so leicht wie gedacht. Nur 15% der F\u00fchrungskr\u00e4fte hatten bereits Erfahrung mit Homeoffice, plus 50% wenig Kenntnisse. So erlebten die Mitarbeitenden auch, dass Anspr\u00fcche an die F\u00fchrung wie das Schaffen von Strukturen und Setzen von Zielen (75% Erwartung zu 49% Umsetzung) sowie die individuelle Betreuung der Mitarbeitenden (78% Erwartung zu 57% Umsetzung) nicht eingel\u00f6st werden konnten. <\/p>\n\n\n\n

5 Tipps zur F\u00fchrung virtueller Teams<\/h2>\n\n\n\n

1. Geben Sie den Mitarbeitenden Orientierung<\/strong>.<\/h3>\n\n\n\n

Sie k\u00f6nnen dies\u00a0durch die\u00a0Neudefinition von Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsstrukturen\u00a0umsetzen. Mit dem Team werden Ziele, Teilergebnisse\u00a0und verbindliche\u00a0Abgaben definiert.\u00a0Klare Auftr\u00e4ge, konstante Informationsweitergabe und Feedback \u00fcber den Prozessfortschritt\u00a0unterst\u00fctzen die Zielerreichung.\u00a0Dabei schenken die Vorgesetzten den Mitarbeitenden, die die Aufgaben selbst\u00e4ndig zuhause erledigen, grosses Vertrauen.<\/p>\n\n\n\n

2. Verteilen Sie F\u00fchrungsaufgaben und agieren Sie mehr in der Rolle eines Coaches<\/strong>.<\/h3>\n\n\n\n

Werden Aufgaben und Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt, kann das Team die geforderten und vorhandenen Kompetenzen mit einbringen («shared leadership<\/em>«. Die F\u00fchrungskraft \u00fcbernimmt dabei immer st\u00e4rker die Rolle eines Coaches\u00a0und f\u00f6rdert zudem die \u00fcberfachlichen Kompetenzen der\u00a0Teammitglieder, wodurch Selbstorganisation und -motivation der Mitarbeitenden steigen.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

3. Behalten Sie die<\/strong> Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden im Blick<\/strong>.<\/h3>\n\n\n\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00a0sollten\u00a0im\u00a0pers\u00f6nlichen\u00a0Kontakt\u00a0zu den Mitarbeitenden bleiben,\u00a0weiterhin Einzelgespr\u00e4che\u00a0f\u00fchren\u00a0und Themen im Auge haben wie z.B. m\u00f6gliche \u00dcberforderung der virtuellen Arbeitssituation und dem Boundary Management zwischen Arbeit, Familie und Freizeit. Auch in Meetings\u00a0k\u00f6nnen mit einem pers\u00f6nlichen Austausch\u00a0begonnen werden.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

4. W\u00e4hlen Sie die Kommunikationstools mit Bedacht.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Gem\u00e4ss dem Media Richness Modell, sind f\u00fcr bestimmte Aufgaben auch bestimmte Medien geeigneter. Demnach gilt, je komplexer die Aufgabe, desto mehr Kommunikationskan\u00e4le sollten zur Verf\u00fcgung stehen. Dabei kann das Media\u00a0Richness\u00a0Modell <\/em>helfen, welches davon ausgeht, dass f\u00fcr bestimmte Aufgaben auch bestimmte Medien geeigneter sind.\u00a0Neben dem Media Richness spielen auch Medienpr\u00e4ferenz, -kompetenz und -verf\u00fcgbarkeit eine Rolle bei der Wahl der Tools.<\/p>\n\n\n\n

5. Reflektieren Sie Ihre Erfahrungen mit den Kommunikationstools regelm\u00e4ssig.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

In den Kommunikationstools sollte die M\u00f6glichkeit enthalten sein,\u00a0Feedback\u00a0zu\u00a0geben. Jedoch k\u00f6nnen einfache Informationen mit einem \u00e4rmeren Medium ohne Feedback kommuniziert werden z.B.\u00a0rein textbasiert\u00a0per Email. Im Virtual Teams Survey Report zeigte sich, dass weniger als ein Drittel der Teams Regeln f\u00fcr die Zusammenarbeit z.B. in Form einer Team Charta formuliert hatte. Dies bietet jedoch die M\u00f6glichkeit festzuhalten, was wie und wann kommuniziert und auch dokumentiert wird. Dadurch kann sp\u00e4ter gemeinsam reflektiert werden, ob sich das Modell bew\u00e4hrt und ob sich zielf\u00fchrende und respektvolle Kommunikationsgewohnheiten einspielen.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Zwei Ans\u00e4tze zur F\u00fchrung im digitalen Raum<\/h2>\n\n\n\n

Communities of Practice<\/h3>\n\n\n\n

F\u00fchrung findet als sozialer Prozess immer in der Beziehung zwischen F\u00fchrenden und Gef\u00fchrten statt, wobei diese \u00abCommunities\u00a0of\u00a0Practice\u00bb<\/em> bilden.\u00a0Vieles, was ungeplant und informell\u00a0in der Pause und in den Fluren als Teil der F\u00fchrungsbeziehung passiert,\u00a0f\u00e4llt weg und\u00a0findet im\u00a0digitalen Raum\u00a0statt.
Das bedeutet, die F\u00fchrungskraft muss neu\u00a0digitale\u00a0Gef\u00e4sse<\/strong>\u00a0ausw\u00e4hlen,\u00a0in denen sie ihren F\u00fchrungsstil umsetzen,\u00a0F\u00fchrung praktizieren\u00a0und dadurch gemeinsam konstruieren\u00a0will.\u00a0F\u00e4llt das gemeinsame, auch emotionale\u00a0Erleben<\/strong> von F\u00fchren und Gef\u00fchrt werden weg, dann besteht die Gefahr, dass in Subgruppen verschiedenartige Praktiken und Verst\u00e4ndnisse von F\u00fchrung entstehen, unter Umst\u00e4nden abgeschottete Resonanzr\u00e4ume<\/strong>,\u00a0mit\u00a0negativen\u00a0gruppendynamischen\u00a0Effekten\u00a0und unterschiedlichen\u00a0Wissensst\u00e4nden\u00a0im Team.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

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Foto von\u00a0Miguel \u00c1. Padri\u00f1\u00e1n<\/strong>\u00a0von\u00a0Pexels<\/strong><\/em><\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Leading Out Loud<\/h3>\n\n\n\n

Ein weiterer Ansatz besteht im \u00abLeading\u00a0Out\u00a0Loud\u00bb<\/em>,\u00a0bei dem F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00a0ihre eigene Arbeit sichtbar machen und \u00fcber ihren F\u00fchrungs- und Lernprozess online\u00a0und\u00a0offline\u00a0berichten. Sie zeigen wie\u00a0sie\u00a0selber die digitale Transformation bew\u00e4ltigen,\u00a0geben\u00a0Informationen breit weiter\u00a0und\u00a0bekommen\u00a0Feedback\u00a0in ihrem\u00a0F\u00fchrungsprozess. Dies erfordert den Mut und die Kompetenz beispielsweise soziale Medien in der Organisation oder in Netzwerken bewusst zu nutzen und sich zu zeigen. Gleichzeitig ermuntern F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00a0damit die Mitarbeitenden ihre Erfahrungen in der virtuellen Zusammenarbeit ebenso breit zu kommunizieren (Working Out Loud).\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Vorgesetzte k\u00f6nnen zu \u00abdigital leaders\u00bb aufbl\u00fchen. Sie treiben die digitale Transformation in der Organisation voran, indem sie selber digitale Tools im Arbeitsalltag und in der Teamarbeit nutzen. Sie greifen auf die Kompetenzen der Teammitglieder im \u00abshared leadership\u00bb z.B. generationen\u00fcbergreifend zur\u00fcck, um Changeprozesse sozial, organisatorisch und technologisch zu bew\u00e4ltigen. Die Herausforderung Homeoffice bietet die Chance F\u00fchrung als Team neu zu erfinden.<\/p>\n\n\n\n

Lust auf mehr zum<\/em> Thema F\u00fchrung? Dann lesen Sie doch unseren neuen Beitrag<\/a> zum Thema Topsharing!<\/em><\/p>\n\n\n\n

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Referenzen<\/strong><\/p>\n\n\n\n