{"id":13084,"date":"2026-07-16T04:00:00","date_gmt":"2026-07-16T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/financialmanagement\/?p=13084"},"modified":"2026-07-14T19:46:04","modified_gmt":"2026-07-14T17:46:04","slug":"swiss-made-grenzen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/financialmanagement\/2026\/07\/16\/swiss-made-grenzen\/","title":{"rendered":"Wenn Swiss Made an seine Grenzen st\u00f6sst"},"content":{"rendered":"\n

Bruno Edelmann<\/a>, Interims-CFO, Edelmann Advisory<\/a><\/strong>, kennt dieses Spannungsfeld nicht nur aus der Theorie. Als CFO bei der b\u00f6rsenkotierten Werkzeugmaschinen-Gruppe Tornos und sp\u00e4ter bei der MPS-Gruppe in Biel hat er selbst erlebt, wie Schweizer Industrieunternehmen unter genau diesen Bedingungen wettbewerbsf\u00e4hig bleiben m\u00fcssen. <\/p>\n\n\n\n

An der Controller Tagung Schweiz 2026<\/strong><\/a> am Dienstag, 22. September 2026, in Rotkreuz<\/strong> zeigt er, warum Wettbewerbsf\u00e4higkeit unter diesen Vorzeichen nur \u00fcber drei Hebel entsteht: Effizienz, Differenzierung und finanzielle Disziplin<\/strong>. Und warum das Label \u201eSwiss Made» zwar einen echten Mehrwert sein kann, aber eben nur dort, wo ein Markt bereit ist, daf\u00fcr auch zu bezahlen. Im Interview mit Prof. Dr. Ulrich Egle<\/a> spricht er \u00fcber die Lehren aus seiner CFO-Praxis, \u00fcber die Grenzen des Schweizer G\u00fctesiegels und dar\u00fcber, welchen Fehler er bei Exporteuren am h\u00e4ufigsten sieht, bevor sie ihn als Interim CFO hinzuziehen.<\/p>\n\n\n\n

Bruno, du warst CFO bei Tornos und bei der MPS-Gruppe, beides Industrieunternehmen mit Schweizer Produktion und globalem Export. Was hat sich in dieser Zeit an den Rahmenbedingungen f\u00fcr solche Unternehmen am st\u00e4rksten ver\u00e4ndert?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Die gr\u00f6ssten Herausforderungen sind der starke Schweizer Franken, die stetig zunehmenden regulatorischen Anforderungen, insbesondere aus der EU, sowie die wachsenden geopolitischen Unsicherheiten. Dadurch wird es f\u00fcr Schweizer Industrieunternehmen immer anspruchsvoller, ihre internationale Wettbewerbsf\u00e4higkeit zu sichern.<\/p>\n\n\n\n

Bei Tornos warst du auch f\u00fcr Investor Relations sowie f\u00fcr die Anforderungen der SIX Swiss Exchange zust\u00e4ndig. \u00c4ndert der Kapitalmarktdruck die Art, wie ein Unternehmen mit Kostendruck und Frankenst\u00e4rke umgeht?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Der Kapitalmarkt kennt die Herausforderungen von Schweizer Industrieunternehmen, insbesondere die Frankenst\u00e4rke und den hohen Kostenstand, und ber\u00fccksichtigt diese Faktoren grunds\u00e4tzlich. Entscheidend ist deshalb nicht, diese Herausforderungen zu beklagen, sondern wie ein Unternehmen damit umgeht. Der Kapitalmarkt sucht Unternehmen, die durch Innovation, Differenzierung und starke Produkte einen Mehrwert schaffen und damit die h\u00f6heren Kosten kompensieren k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Welche der drei Belastungen \u2013 hohe Kosten, CHF-St\u00e4rke, Regulierung \u2013 wiegt aus deiner Erfahrung am schwersten, und hat sich diese Gewichtung in den letzten Jahren verschoben?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Die Schweiz lebt seit Jahrzehnten mit einem starken Franken. Vor 20 Jahren lag der Euro noch bei rund CHF 1.56, der US-Dollar bei CHF 1.23 und das britische Pfund bei CHF 2.27. Schweizer Industrieunternehmen mussten deshalb schon immer ihre Wettbewerbsf\u00e4higkeit durch Effizienzsteigerungen, Automatisierung, Produktivit\u00e4tsverbesserungen und konsequente Kostenkontrolle sichern.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig hat die stabile Preisentwicklung in der Schweiz geholfen. W\u00e4hrend die Inflation in den letzten f\u00fcnf Jahren in der EU um rund 26 % und in den USA um rund 24 % gestiegen ist, lag der Anstieg in der Schweiz bei lediglich rund 7 %. Die Kosten steigen im Ausland teilweise deutlich st\u00e4rker als in der Schweiz. Dadurch reduziert sich der Kostennachteil des Standorts Schweiz schrittweise und es kommt zu einer gewissen Ann\u00e4herung der Kostenstrukturen.<\/p>\n\n\n\n

Die gr\u00f6ssere Herausforderung sehe ich heute in den stetig zunehmenden regulatorischen Anforderungen, insbesondere aus der EU und den USA. Diese verursachen zus\u00e4tzlichen Aufwand, binden Ressourcen und erh\u00f6hen die Kosten, ohne direkt Umsatz oder Wertsch\u00f6pfung zu schaffen. Gerade f\u00fcr KMU\u2019s mit kleinem Personalbestand ist das eine grosse Herausforderung.<\/p>\n\n\n\n

Regulierung wird oft pauschal beklagt. Gibt es ein konkretes Beispiel, in dem regulatorische Anforderungen die Wettbewerbsf\u00e4higkeit eines Schweizer Exporteurs sp\u00fcrbar beeintr\u00e4chtigt haben?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ein konkretes Beispiel aus der Medizintechnik zeigt die Auswirkungen zunehmender regulatorischer Anforderungen. Nach dem Scheitern der Verhandlungen zwischen der Schweiz und der EU wurde die Aktualisierung des Abkommens \u00fcber die gegenseitige Anerkennung von Medizinprodukten (MRA) nicht umgesetzt. Dadurch verloren Schweizer Konformit\u00e4tsbewertungen ihre bisherige Anerkennung auf dem EU-Markt. F\u00fcr ein Schweizer Unternehmen, das orthop\u00e4dische Instrumente f\u00fcr den internationalen Markt produziert, bedeutete dies, dass die bisherige SQS-Zertifizierung ihre Anerkennung f\u00fcr den EU-Markt verlor und eine zus\u00e4tzliche EU-Zertifizierung notwendig wurde. Obwohl sich an den Produkten und Prozessen nichts ge\u00e4ndert hatte, musste das gesamte Sortiment erneut von einer EU-anerkannte Stelle zertifiziert werden.<\/p>\n\n\n\n

Die Folge war erheblicher zus\u00e4tzlicher Aufwand, gebundene interne Ressourcen und hohe Kosten, ohne zus\u00e4tzlichen Umsatz oder eine Verbesserung des Produkts. Dieses Beispiel zeigt eindr\u00fccklich: Regulatorische Ver\u00e4nderungen k\u00f6nnen f\u00fcr exportorientierte Schweizer Unternehmen zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor werden.<\/p>\n\n\n\n

Ein weiteres Beispiel sind die stetig zunehmenden ESG-Anforderungen. Schweizer Unternehmen, die international t\u00e4tig sind oder grosse Kunden beliefern, m\u00fcssen heute umfangreiche Nachhaltigkeitsdaten erheben, dokumentieren und rapportieren.<\/p>\n\n\n\n

Du sagst, Wettbewerbsf\u00e4higkeit entsteht nur durch Effizienz, Differenzierung und finanzielle Disziplin. Bei MPS hast du ESG-Strukturen aufgebaut, die sogar ausgezeichnet wurden. Ist Nachhaltigkeit heute Teil der Differenzierung oder eher eine zus\u00e4tzliche Kostenlast?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Es kommt darauf an, wie man ESG versteht. Bei MPS war unser prim\u00e4res Ziel nicht, ein ESG-Reporting zu erstellen, sondern ESG in die Unternehmensprozesse zu integrieren und dadurch konkrete Verbesserungen zu erzielen. Ein Beispiel daf\u00fcr ist die Reduktion des Stromverbrauchs. Durch einfache, praxisnahe Massnahmen konnten wir den Energieverbrauch deutlich senken, mit positivem Effekt auf die Nachhaltigkeit und zugleich auf die Kosten.<\/p>\n\n\n\n

Unsere ESG-Aktivit\u00e4ten wurden auch ausserhalb des Unternehmens wahrgenommen und unterst\u00fctzten unser Employer Branding. Gerade j\u00fcngere Mitarbeitende achten heute vermehrt darauf, ob ein Unternehmen Nachhaltigkeit glaubw\u00fcrdig lebt.<\/p>\n\n\n\n

Nat\u00fcrlich haben wir auch die notwendigen Reportings erstellt und Zertifizierungen wie beispielsweise Ecovadis umgesetzt. Dies ist zunehmend eine Voraussetzung, da viele internationale Kunden, insbesondere auch in der Uhrenindustrie, von ihren Lieferanten konkrete ESG-Massnahmen und entsprechende Nachweise erwarten.<\/p>\n\n\n\n

Bruno, du wurdest 2018 mit dem Swiss Working Capital Management Award ausgezeichnet. Ist Working Capital f\u00fcr Dich der untersch\u00e4tzteste Hebel, wenn es um finanzielle Disziplin geht?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Auch beim Working Capital gilt: Der Schl\u00fcssel liegt nicht in komplexen Systemen oder grossen IT-Projekten, sondern in klaren Strukturen, Disziplin und konsequenter F\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\n

Entscheidend ist, die cash-wirksamen Prozesse im Unternehmen sauber zu verankern: ein strukturierter und konsequent gef\u00fchrter Debitorenprozess, klare Regeln f\u00fcr Kundenanzahlungen, insbesondere bei Investitionsg\u00fctern, ein professionelles Lagerbestandsmanagement mit aussagekr\u00e4ftigen KPI\u2019s sowie ein transparent gesteuerter Kreditorenprozess.<\/p>\n\n\n\n

Ein Lieferant bevorzugt oftmals eine verl\u00e4sslich eingehaltene Zahlungsfrist von 60 Tagen gegen\u00fcber einer vereinbarten Frist von 30 Tagen, die regelm\u00e4ssig \u00fcberschritten wird.<\/p>\n\n\n\n

Working Capital Management braucht deshalb weniger komplizierte Finanzinstrumente, sondern klare Verantwortlichkeiten, konsequente Umsetzung und den Mut, unangenehme Fragen zu stellen und bei Bedarf selbst Verantwortung zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielt das Controlling konkret dabei, diese drei Stellhebel (Effizienz, Differenzierung, Disziplin) operativ zu machen, statt sie nur als Strategiefolien zu behandeln?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Beim Thema Effizienz schafft das Controlling Transparenz \u00fcber Kosten, Produktivit\u00e4t und Prozesse und zeigt auf, wo es Verbesserungspotenzial gibt. Bei der Differenzierung unterst\u00fctzt es das Management dabei, die Profitabilit\u00e4t von Produkten, Kunden und M\u00e4rkten zu verstehen und die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen. Bei der Disziplin stellt das Controlling sicher, dass definierte Massnahmen messbar gemacht, verfolgt und deren Wirkung \u00fcberpr\u00fcft werden.<\/p>\n\n\n\n

Die Aufgabe des Controllings besteht darin, die notwendigen Instrumente, Analysen und Entscheidungsgrundlagen bereitzustellen. Entscheidend ist jedoch die Interpretation: Ein guter Controller erkennt Ver\u00e4nderungen, hinterfragt Entwicklungen und informiert den CFO proaktiv. Die konsequente Umsetzung von Massnahmen und die Durchsetzung notwendiger Ver\u00e4nderungen liegen jedoch in der Verantwortung des Managements, insbesondere des CFO.<\/p>\n\n\n\n

Die Berichte m\u00fcssen zudem einen klaren Bezug zur Unternehmensstrategie haben und nicht nur einzelne Perioden betrachten. Erst die Analyse von Trends \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum erm\u00f6glicht es, zuk\u00fcnftige Entwicklungen fr\u00fchzeitig zu erkennen und rechtzeitig Massnahmen einzuleiten.<\/p>\n\n\n\n

Wie ver\u00e4ndert sich der Wert des Labels \u00abSwiss Made\u00bb angesichts der aktuellen Zoll- und Handelspolitik?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ich bin \u00fcberzeugt, dass die Bedeutung des Labels \u00abSwiss Made\u00bb langfristig abnehmen wird. In einzelnen Branchen, wie beispielsweise der Uhrenindustrie, wird es seine Strahlkraft vermutlich l\u00e4nger behalten. Gleichzeitig holen internationale Wettbewerber technologisch und qualitativ auf, wodurch sich der Abstand zu Schweizer Produkten zunehmend verringert.<\/p>\n\n\n\n

Es w\u00e4re deshalb gef\u00e4hrlich, wenn sich Unternehmen auf dem Swiss Made Label ausruhen. Nachhaltiger Erfolg entsteht nicht allein durch die Herkunft, sondern durch Innovation, technologische Kompetenz und eine klare Differenzierung gegen\u00fcber dem Wettbewerb. F\u00fcr Schweizer Unternehmen bedeutet dies: Fokus auf anspruchsvolle Nischenm\u00e4rkte statt auf austauschbare Massenproduktion, in der man direkt mit asiatischen Anbietern konkurriert.<\/p>\n\n\n\n

Internationale Kunden sind weiterhin bereit, einen h\u00f6heren Preis zu bezahlen \u2013 aber nur, wenn sie einen klaren Mehrwert erkennen oder wenn ein Produkt \u00fcber einzigartige F\u00e4higkeiten verf\u00fcgt, die anderswo nicht verf\u00fcgbar sind.<\/p>\n\n\n\n

Unsere Erfahrung bei MPS hat gezeigt, dass Kunden in den USA bereit waren, zus\u00e4tzliche zollbedingte Kosten zu akzeptieren, weil die technologische Differenzierung und der Kundennutzen \u00fcberzeugten. Bei einem st\u00e4rker standardisierten Produkt wie Werkzeugmaschinen, etwa bei Tornos, war diese Herausforderung deutlich gr\u00f6sser.<\/p>\n\n\n\n

Was m\u00f6chtest du dem Publikum der Controller Tagung Schweiz als zentrale Botschaft mitgeben?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Es ist nach wie vor m\u00f6glich, in der Schweiz erfolgreich zu produzieren und internationale M\u00e4rkte zu bedienen. Der Erfolg h\u00e4ngt jedoch davon ab, ob ein Unternehmen die richtigen Voraussetzungen schafft.<\/p>\n\n\n\n

Dazu geh\u00f6ren eine konsequente Innovationsf\u00e4higkeit, die Konzentration auf die eigenen St\u00e4rken und eine klare Differenzierung gegen\u00fcber dem Wettbewerb \u2013 nicht der Versuch, mit L\u00e4ndern wie Asien durch Kostenf\u00fchrerschaft zu konkurrieren.<\/p>\n\n\n\n

Entscheidend sind zudem eine kontinuierliche Kostenoptimierung durch Automatisierung und Digitalisierung, hohe Prozesseffizienz, Flexibilit\u00e4t sowie eine ausgepr\u00e4gte Kundenorientierung. Gerade der Service ist ein wichtiger Erfolgsfaktor: Schweizer Unternehmen geniessen international weiterhin einen sehr guten Ruf f\u00fcr Zuverl\u00e4ssigkeit, Qualit\u00e4t und Kundenn\u00e4he.<\/p>\n\n\n\n

Weitere Erfolgsfaktoren sind f\u00fcr mich qualifizierte Mitarbeitende, technologische Kompetenz, kurze Entscheidungswege und die F\u00e4higkeit, sich rasch an ver\u00e4nderte Marktbedingungen anzupassen. Der Schweizer Produktionsstandort hat somit weiterhin eine Zukunft, aber nur, wenn Unternehmen bereit sind, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und ihren Mehrwert klar sichtbar zu machen.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n
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Ein Unternehmen, das zu 100% in der Schweiz produziert und seine Produkte in die ganze Welt exportiert, bewegt sich in einem Spannungsfeld, das kaum ein anderer Standort in dieser Sch\u00e4rfe kennt: hohe Lohn- und Produktionskosten, ein Franken, der im internationalen Vergleich strukturell stark bleibt, und eine Regulierungsdichte, die im Tagesgesch\u00e4ft sp\u00fcrbar wird. 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