{"id":13164,"date":"2026-08-18T04:00:00","date_gmt":"2026-08-18T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/financialmanagement\/?p=13164"},"modified":"2026-07-22T15:16:40","modified_gmt":"2026-07-22T13:16:40","slug":"future-skills-fuer-cfos-das-kompetenzprofil-fuer-eine-finanzfunktion-im-wandel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/financialmanagement\/2026\/08\/18\/future-skills-fuer-cfos-das-kompetenzprofil-fuer-eine-finanzfunktion-im-wandel\/","title":{"rendered":"Future Skills f\u00fcr CFOs: Das Kompetenzprofil f\u00fcr eine Finanzfunktion im Wandel"},"content":{"rendered":"\n

Von Prof. Dr. Markus Gisler<\/a> und Prof. Dr. Ulrich Egle<\/a><\/p>\n\n\n\n

Die Praxisbeitr\u00e4ge zeigen: Die einzelnen Dom\u00e4nen d\u00fcrfen nicht isoliert betrachtet werden. Erst ihre Verbindung macht CFOs zu strategischen Partnern, Transformationsarchitekten und Gestaltern hybrider Organisationen, in denen Menschen und intelligente Technologien gemeinsam Wert schaffen.<\/p>\n\n\n\n

Finanzkompetenz bleibt das Fundament<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Fundiertes Wissen in Accounting, Controlling, Treasury, Corporate Finance, Risikomanagement, Governance sowie Tax & Legal bleibt unverzichtbar. Moderne CFOs m\u00fcssen jedoch mehr leisten, als korrekte Zahlen bereitzustellen. Sie interpretieren finanzielle und nichtfinanzielle Informationen, identifizieren Werttreiber und \u00fcbersetzen ihre Erkenntnisse in konkrete Handlungsempfehlungen. Dr. Urs Scheidegger beschreibt den CFO als Risk Manager, Challenger, strategischen Co-Piloten und Asset Manager. Verl\u00e4ssliche Kennzahlen, konsequente Cashflow-Steuerung und aktives Business Partnering schaffen gerade in volatilen Zeiten Stabilit\u00e4t und Orientierung.<\/p>\n\n\n\n

Leadership verbindet die Kompetenzdom\u00e4nen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die CFO-Rolle ist heute eine ausgepr\u00e4gte F\u00fchrungsrolle. CFOs f\u00fchren sich selbst, ihre Teams, die Finanzfunktion und zunehmend auch bereichs\u00fcbergreifende Ver\u00e4nderungen. Daf\u00fcr ben\u00f6tigen sie ein Growth Mindset, Resilienz, Anpassungsf\u00e4higkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu \u00fcbernehmen. Alex Glanzmann betont, dass erfolgreicher Wandel zuerst mit Leadership und nicht mit Technologie beginnt. CFOs m\u00fcssen Menschen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen gewinnen, psychologische Sicherheit schaffen und unterschiedliche Interessen zusammenf\u00fchren. Leadership macht die Finanzfunktion zum strategischen Motor des Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n

Strategiekompetenz bedeutet, Zukunft aktiv mitzugestalten<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

CFOs \u00fcbersetzen die Unternehmensstrategie in finanzielle und nichtfinanzielle Ziele. Gleichzeitig hinterfragen sie bestehende Gesch\u00e4ftsmodelle, bewerten Investitionen und entwickeln belastbare Business Cases. Markus Blanka-Graff pl\u00e4diert dabei f\u00fcr \u00abPrinzipien statt Planungsillusion\u00bb. In einer kaum vorhersehbaren Welt m\u00fcssen CFOs mit unbeantworteten Fragen umgehen k\u00f6nnen. Statt sich auf starre Langfristpl\u00e4ne zu verlassen, sollten sie strategische Optionen flexibel bewerten und das Gesch\u00e4ftsmodell kontinuierlich auf den Pr\u00fcfstand stellen. Innovation, Kapitaldisziplin und Anpassungsf\u00e4higkeit werden damit zu wesentlichen Bestandteilen der Strategiearbeit.<\/p>\n\n\n\n

Organisation als kontinuierliche Gestaltungsaufgabe<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

CFOs gestalten Prozesse, Strukturen, Ressourcen, F\u00fchrung und Kultur der Finanzfunktion. Ein zukunftsf\u00e4higes Target Operating Model verbindet diese Elemente und schafft die Grundlage f\u00fcr standardisierte, agile und technologiegest\u00fctzte Arbeitsweisen. Dr. Carsten Stolz bezeichnet die kontinuierliche Organisationsentwicklung als K\u00f6nigsdisziplin. Sie verhindert, dass Ver\u00e4nderungsbedarf aufgestaut und sp\u00e4ter nur noch durch grosse, riskante Transformationsprogramme bew\u00e4ltigt werden kann. Im Zusammenhang mit k\u00fcnstlicher Intelligenz m\u00fcssen CFOs zudem beurteilen, welche Kompetenzen ersetzt, verst\u00e4rkt oder neu ben\u00f6tigt werden und wo menschliche Intelligenz unverzichtbar bleibt.<\/p>\n\n\n\n

Technologie nach ihrem Wertbeitrag beurteilen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Digitale Technologien k\u00f6nnen Produktivit\u00e4t erh\u00f6hen, neue Gesch\u00e4ftsmodelle erm\u00f6glichen und Wettbewerbsvorteile schaffen. CFOs m\u00fcssen deshalb technologische Entwicklungen verstehen und ihren Nutzen f\u00fcr die Finanzfunktion sowie f\u00fcr das gesamte Unternehmen beurteilen k\u00f6nnen. Franz Steiger sieht den CFO als Navigator f\u00fcr einen wertorientierten Technologieeinsatz. Entscheidend ist nicht, jedem Trend zu folgen, sondern L\u00f6sungen nach strategischem Hebel, messbarem Gesch\u00e4ftsnutzen und Risikoprofil zu priorisieren. Cybersecurity, Datenschutz, Compliance und ethische Standards m\u00fcssen von der Einf\u00fchrung bis zum laufenden Betrieb ber\u00fccksichtigt werden. Mit agentischer k\u00fcnstlicher Intelligenz entsteht eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine. CFOs werden k\u00fcnftig verst\u00e4rkt KI-generierte Ergebnisse einordnen, intelligente Agenten \u00fcberwachen und die dazu erforderlichen Governance-Strukturen gestalten.<\/p>\n\n\n\n

Daten bilden die Grundlage intelligenter Steuerung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ohne verl\u00e4ssliche Daten k\u00f6nnen weder moderne Analysen noch k\u00fcnstliche Intelligenz ihr Potenzial entfalten. CFOs ben\u00f6tigen deshalb ein grundlegendes Verst\u00e4ndnis von Datenarchitekturen, Datenqualit\u00e4t und Data Governance. Dr. Olivier Vogel fordert den Schritt \u00abraus aus dem Tabellenblatt, rein ins Datenmanagement\u00bb. Der eigentliche Mehrwert entsteht durch die funktions\u00fcbergreifende Verkn\u00fcpfung von Daten. Aufgrund ihrer Datenaffinit\u00e4t, ihres Prozessverst\u00e4ndnisses und ihrer N\u00e4he zur Unternehmensleitung sind CFOs besonders geeignet, Silos aufzubrechen und datenbasierte Optimierungen zur strategischen Priorit\u00e4t zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Emotionale Intelligenz wird zur Kernkompetenz<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Viele der schwierigsten CFO-Aufgaben sind nicht rein zahlenbasiert. Sie betreffen Unsicherheit, Widerst\u00e4nde, Konflikte und die Vermittlung einschneidender Entscheidungen. Daf\u00fcr ben\u00f6tigen CFOs Selbstreflexion, Empathie, Selbststeuerung, Motivation und soziale Kompetenz.<\/p>\n\n\n\n

Eva Ammann bringt die Bedeutung dieser Dom\u00e4ne pr\u00e4gnant zum Ausdruck: Eine Strategie ist wertlos, wenn ihr niemand folgen will. Emotionale Intelligenz erm\u00f6glicht es CFOs, Vertrauen aufzubauen, \u00c4ngste ernst zu nehmen und Menschen durch Krisen und technologische Ver\u00e4nderungen zu f\u00fchren. Sie ist keine angeborene Eigenschaft allein, sondern kann durch bewusste Selbstwahrnehmung und Reflexion gezielt weiterentwickelt werden.<\/p>\n\n\n\n

Kommunikation macht aus Zahlen Entscheidungen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Zahlen entfalten erst dann Wirkung, wenn ihre Bedeutung verstanden wird. CFOs m\u00fcssen komplexe Sachverhalte adressatengerecht erkl\u00e4ren, Konsequenzen aufzeigen und konkrete Empfehlungen formulieren. Renate Inglin zeigt, dass gute Finanzkommunikation drei Aufgaben erf\u00fcllt: Zahlen in Bedeutung \u00fcbersetzen, den Dialog mit den Stakeholdern suchen und Entscheidungsreife herstellen. Statt umfangreicher Tabellen braucht es klare Kernbotschaften, Kontext, Szenarien und nachvollziehbare Handlungsfelder. Kommunikation endet zudem nicht mit der Pr\u00e4sentation \u2013 sie begleitet die Umsetzung und macht Fortschritte sichtbar.<\/p>\n\n\n\n

People Management sichert die Zukunftsf\u00e4higkeit<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Automatisierung und KI ver\u00e4ndern Aufgaben, Rollenprofile und Karrierewege in der Finanzfunktion. CFOs m\u00fcssen fr\u00fchzeitig bestimmen, welche Kompetenzen k\u00fcnftig ben\u00f6tigt werden, welche F\u00e4higkeiten intern aufgebaut werden k\u00f6nnen und wo neue Talente erforderlich sind. Maria Kirsche-Richter hebt die Bedeutung von Purpose, klaren Verantwortlichkeiten und gezielter Entwicklung hervor. Mitarbeitende k\u00f6nnen nur dann Verantwortung \u00fcbernehmen, wenn Rollen, Zust\u00e4ndigkeiten und Entscheidungswege eindeutig sind. Gleichzeitig braucht es eine Kultur, die Lernen, R\u00fcckfragen und den konstruktiven Umgang mit Fehlern erm\u00f6glicht. Weiterbildung, Mentoring sowie Nachfolge- und Talentplanung werden damit zu strategischen CFO-Aufgaben.<\/p>\n\n\n\n

CFO-Kompetenz ist Integrationskompetenz<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Das zentrale Ergebnis des Playbooks lautet: Nicht eine einzelne Future Skill entscheidet \u00fcber die Zukunftsf\u00e4higkeit eines CFOs. Entscheidend ist das Zusammenspiel der neun Kompetenzdom\u00e4nen. Finanzkompetenz ohne Kommunikation bleibt wirkungsarm. Technologie ohne Datenqualit\u00e4t und Organisationsentwicklung l\u00e4sst sich nicht skalieren. Strategie ohne Leadership und emotionale Intelligenz findet keine Gefolgschaft. Und Transformation ohne gezielte Entwicklung der Mitarbeitenden ist nicht nachhaltig. Das Luzerner CFO-Kompetenzmodell bietet einen Orientierungsrahmen, um das eigene Kompetenzprofil zu reflektieren und gezielt weiterzuentwickeln. Der erg\u00e4nzende CFO-Selbstcheck macht individuelle St\u00e4rken und Kompetenzl\u00fccken sichtbar und erm\u00f6glicht einen Vergleich mit einem Benchmark.<\/p>\n\n\n\n

Playbook und CFO-Selfcheck<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Das Playbook \u00abFuture Skills f\u00fcr CFOs\u00bb<\/a> kombiniert theoretische Impulse mit Praxisberichten erfahrener CFOs. Es l\u00e4dt ein, das eigene Kompetenzprofil kritisch zu reflektieren und sich Gedanken \u00fcber die eigenen Future Skills zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Unser CFO-Selfcheck<\/a> erm\u00f6glicht auf der Grundlage des \u00abLuzerner CFO-Kompetenzmodells\u00bb<\/strong> eine Einordnung und ein Benchmarking der aktuellen und zuk\u00fcnftigen CFO-Future Skills.<\/p>\n\n\n\n

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Das Playbook \u00abFuture Skills f\u00fcr CFOs\u00bb zeigt, welche Kompetenzen zuk\u00fcnftig erforderlich sind. Im Zentrum steht das \u00abLuzerner CFO-Kompetenzmodell\u00bb mit neun miteinander verkn\u00fcpften Kompetenzdom\u00e4nen. Das Playbook verbindet ausserdem das \u00abLuzerner CFO-Kompetenzmodell\u00bb mit den Erfahrungen von CFOs und F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten aus der Schweizer Unternehmenspraxis.<\/p>\n","protected":false},"author":236,"featured_media":13030,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"8390,4380,7157,8898,8445,791","_relevanssi_noindex_reason":"","ngg_post_thumbnail":0,"footnotes":"[]","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[588180,587776],"tags":[765,588294,588061,588045,28,3648,12224,588291,587779,588293,588292,23692],"class_list":["post-13164","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cfo","category-finanzen","tag-cfo","tag-cfo-skillset","tag-finanzchefin","tag-future-skills","tag-hslu","tag-ifz","tag-kompetenzen","tag-kompetenzmodell","tag-leadership","tag-luzerner-cfo-kompetenzmodell","tag-markus-gisler","tag-ulrich-egle"],"acf":[],"yoast_head":"\nFuture Skills f\u00fcr CFOs: Kompetenzprofile<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Das Playbook \u00abFuture Skills f\u00fcr CFOs\u00bb zeigt, welche Kompetenzen zuk\u00fcnftig erforderlich sind. 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