{"id":4282,"date":"2017-05-30T06:35:44","date_gmt":"2017-05-30T04:35:44","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/financialmanagement\/?p=4282"},"modified":"2026-02-08T19:48:33","modified_gmt":"2026-02-08T18:48:33","slug":"controller-als-wegbegleiter-des-digitalen-wandels-interview-mit-markus-zorn-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/financialmanagement\/2017\/05\/30\/controller-als-wegbegleiter-des-digitalen-wandels-interview-mit-markus-zorn-2\/","title":{"rendered":"Controller als Wegbegleiter des digitalen Wandels – Interview mit Markus Zorn"},"content":{"rendered":"\n

von Prof. <\/a>Dr. Imke Keimer<\/a> und Prof. Dr. Ulrich Egle<\/a>, Dozenten und Projektleiter, und Marcel Fallegger<\/a>, Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut f\u00fcr Finanzdienstleistungen Zug IFZ<\/a><\/p>\n\n\n\n

Im folgenden Interview mit Markus Zorn<\/a>, Director Finance Transformation, sollen erste \u00dcberlegungen aufgezeigt und er\u00f6rtert werden.<\/p>\n\n\n\n

Herr Zorn, welche allgemeinen Implikationen hat die Digitalisierung f\u00fcr die Controlling-Abteilungen?<\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die Digitalisierung hat das Potenzial alles zu revolutionieren \u2013 von der Art wie Produkte oder Dienstleistungen entwickelt und hergestellt werden, bis hin zu wie und wo sie verkauft werden. Digitale Gesch\u00e4ftsmodelle und -prozesse werden unter anderem eine Flut von Daten generieren, die sich kaum mit den traditionellen Mitteln erfassen, analysieren oder bewerten lassen. Digitalisierte Mitbewerber werden den Markt aufmischen und bestehende Marktmechanismen werden ausgehebelt. Das Controlling kann sich also kein Status quo leisten. Controlling-Abteilungen m\u00fcssen sich der Frage stellen, welchen Wertbeitrag sie in der Rolle des Business Partners in einer digitalen Zukunft leisten und wie sie sinnvoll die neuen digitalen M\u00f6glichkeiten nutzen sollen.<\/p>\n\n\n\n

Welche Relevanz hat eine Digitalstrategie f\u00fcr das Controlling?<\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ich sehe die Controller im Unternehmen als Wegbegleiter des Wandels. Sie sind also gefordert, sich das digitale Wissen anzueignen, um den Wandel sowohl im Business wie auch im Controlling zu meistern. Das Controlling muss sich also proaktiv mit der Digitalisierung auseinandersetzten und die Digitalstrategie im Unternehmen mitgestalten. Die internen Experten sollen des Weiteren  die digitalisierten Mittel so einsetzen, dass sie relevante und vorausschauende Informationen f\u00fcr die Steuerung des Unternehmens zur Verf\u00fcgung stellen k\u00f6nnen. Abgeleitet davon, wird das Controlling eine eigene Digitalstrategie entwickeln m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

Welche Controlling-Prozesse sind in erster Linie von der Digitalisierung betroffen?<\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wenn Nachholbedarf besteht, wird eine Automatisierung der datenbasierten Prozesse im Vordergrund stehen. Die Digitalisierung stellt das Unternehmen in immer k\u00fcrzeren Abst\u00e4nden vor neue Herausforderungen, die eine agile und flexible Unternehmenssteuerung fordern. Die Planungs- und Vorhersageprozesse spielen aus meiner Sicht eine entscheidende Rolle. Das Controlling muss also in erster Linie ad\u00e4quate Prozesse entwickeln, die das Business bei der Planung, bei der Bildung von Szenarien und im Entscheidungsprozess unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n

Generell bietet die Digitalisierung im Controlling in zwei Bereichen immense Chancen: Zum einen stehen neue Mittel f\u00fcr eine effizientere Produktion von Informationen zur Verf\u00fcgung \u2013 Beispiele hierf\u00fcr sind Robotics oder Cloud Solutions. Zum anderen bieten Themen wie Cognitive Systeme, Visualisation und Big Data M\u00f6glichkeiten, mehr Informationen aus bestehenden Daten zu erhalten.<\/p>\n\n\n\n

Wie werden sich die Anforderungen an das Controlling-Rollenprofil ver\u00e4ndern? <\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ich h\u00f6re immer wieder aus dem Business, dass das Controlling zu viel Zeit mit Datenaufbereitung verbringt und dadurch zu wenig Zeit f\u00fcr Analysen hat. Die Datenaufbereitung und die Berichterstellung lassen sich heute schon automatisieren und in zentrale, spezialisierte Organisationen verlagern. Diese Organisation kann sich zunehmend mit den technischen M\u00f6glichkeiten der Digitalisierung besch\u00e4ftigen und \u00fcber statistische und stochastische Verfahren oder kognitive Systeme einen Mehrwert f\u00fcr das Business schaffen.<\/p>\n\n\n\n

Ich sehe den Controller in Zukunft in der Rolle des strategischen Navigators und Business Partners. Das Controlling muss<\/em> sich weiterentwickeln um den stets \u00e4ndernden Anforderungen des Business gerecht zu werden. F\u00fcr den Controller als Business Partner bedeutet dies vor allem ein verst\u00e4rktes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das Business bzw. die Industrie.<\/p>\n\n\n

\n
\"Markus
Markus Zorn, Director Finance Transformation Strategy & Operations, Deloitte Consulting AG<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Wird es zuk\u00fcnftig noch den \u201eklassischen\u201c Controller geben oder braucht es zuk\u00fcnftig nur noch \u201eData Scientists\u201c in den Unternehmen?<\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Weder noch. Im Idealfall wird das Controlling Spezialisten oder Zulieferer haben, die Daten, Informationen, Systeme und Prozesse orchestrieren k\u00f6nnen. Der Controller kann sich dann als Business Partner auf die strategischen und operativen Herausforderungen des Unternehmens konzentrieren und sich inhaltlich um die kontinuierliche Weiterentwicklung der Systeme, Prozesse und Organisation k\u00fcmmern. Am Ende ist aber der richtige Mitarbeitermix entscheidend.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrt die zunehmende Digitalisierung zu einer st\u00e4rkeren Zentralisierung oder Dezentralisierung der Controlling-Abteilung?<\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ich glaube beides gleichzeitig. Eine Spezialisierung wird tendenziell zu einer Zentralisierung von Funktionen f\u00fchren. Dagegen wird der Controller als Business Partner n\u00e4her beim Business sein wollen, um die st\u00e4ndigen Ver\u00e4nderungen im globalen Umfeld zu verstehen, was f\u00fcr eine Dezentralisierung der Controlling-Abteilung spricht.<\/p>\n\n\n\n

Wo sehen Sie die Herausforderung f\u00fcr das Controlling bei der digitalen Transformation der Gesch\u00e4ftsmodelle?<\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die gr\u00f6sste Herausforderung f\u00fcr Business und Controlling ist das Fehlen zukunftsgerichteter Gesch\u00e4ftsmodelle f\u00fcr die digitale Zukunft. Das Controlling muss bei der Entwicklung von digitalen Gesch\u00e4ftsmodellen eine Vorreiterrolle einnehmen und das Business dabei unterst\u00fctzen. Nur so werden sie selbst die Kenntnisse aufbauen, die f\u00fcr innovative Controlling-Prozesse erforderlich sind und, die dem Business einen Mehrwert liefern.<\/p>\n\n\n\n

Welche ersten Schritte sollten Controlling-Verantwortliche unternehmen, um den digitalen Wandel im Controlling voranzutreiben?<\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Der digitale Wandel im Controlling erfordert ein neues Denken sowie die Bereitschaft, sich von herk\u00f6mmlichen Prozessen zu l\u00f6sen und m\u00f6glichst fr\u00fch die neuen Technologien einzusetzen. Ich sehe einen ersten Schritt darin, dass das Controlling die \u201edigitale Initiative\u201c (zusammen mit dem Business) ergreift, um vorerst in einer virtuellen Organisation neuen Ideen nachzugehen. Es braucht ein interdisziplin\u00e4res Team aus Talenten mit Startup-Mentalit\u00e4t, die kontinuierlich experimentieren und aus neuen Trends und Fehlern lernen k\u00f6nnen. Dieser Wandel muss vom Management getragen werden und braucht F\u00fchrungskr\u00e4fte, die \u201eChange\u201c managen wollen und k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Das k\u00f6nnte Sie ebenfalls interessieren:<\/strong><\/h2>\n\n\n\n