{"id":7906,"date":"2017-12-01T07:00:00","date_gmt":"2017-12-01T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/digitalcontrolling.test\/?p=391"},"modified":"2026-02-08T19:44:17","modified_gmt":"2026-02-08T18:44:17","slug":"dimensionen-der-digitalisierung-im-controlling-prozesse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/financialmanagement\/2017\/12\/01\/dimensionen-der-digitalisierung-im-controlling-prozesse\/","title":{"rendered":"Dimensionen der Digitalisierung im Controlling: Prozesse"},"content":{"rendered":"\n

von Prof. Dr. Imke Keimer<\/a> und Dr. Markus Gisler<\/a>, Dozenten und Projektleiter, Marcel Fallegger<\/a>, Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut f\u00fcr Finanzdienstleistungen Zug IFZ<\/a><\/em><\/p>\n\n\n

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Die origin\u00e4re Funktion des Controllings besteht darin, den operativen Einheiten gesch\u00e4ftsrelevante Informationen als Grundlage f\u00fcr die Entscheidungsfindung bereitzustellen. Hierbei spielen effiziente und optimierte Prozesse, die auf einer modernen IT-Infrastruktur beruhen, eine wichtige Rolle. Um den digitalen Fortschritt zu analysieren, m\u00fcssen erst die Kernaufgaben definiert und Hauptprozesse festgelegt werden. Angelehnt an das Prozessmodell der International Group of Controlling (International Group of Controlling, 2017<\/a>) sind es in erster Linie die folgenden sechs Controlling-Prozesse, die es im Rahmen der Digitalisierung zu betrachten gilt.<\/p>\n\n\n\n

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  1. Strategische Planung<\/li>\n\n\n\n
  2. Operative Planung, Budgetierung und Forecast<\/li>\n\n\n\n
  3. Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung<\/li>\n\n\n\n
  4. Management Reporting<\/li>\n\n\n\n
  5. Projekt- und Investitionscontrolling<\/li>\n\n\n\n
  6. Betriebswirtschaftliche Beratung und F\u00fchrung<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Diese Hauptprozesse werden von der fortschreitenden Digitalisierung auf unterschiedliche Weise tangiert. Dabei ver\u00e4ndern sich weniger die Prozessergebnisse als vielmehr die Abl\u00e4ufe von Teilprozessen und Aktivit\u00e4ten. Das heisst die Qualit\u00e4t, die Geschwindigkeit und die Integration der Prozessschritte werden vom Digitalisierungsgrad beeinflusst und k\u00f6nnen dem Controlling und somit den operativen Einheiten einen Mehrwert liefern. Damit wandeln sich auch die durch die Controller ausgef\u00fchrten Prozessschritte und -aktivit\u00e4ten. Transaktionale und repetitive T\u00e4tigkeiten, wie z. B. die Sammlung, Aufbereitung, Konsolidierung und Bereitstellung von Daten, k\u00f6nnen vermehrt automatisiert werden. Nachfolgend stehen drei Massnahmen zur Prozessoptimierung im Mittelpunkt, die in Folge der fortschreitenden Digitalisierung an Relevanz gewinnen:<\/p>\n\n\n\n

    Unter einem Workflow<\/em> ist eine Prozesskette zu verstehen, die sich aus einzelnen, aufeinander aufbauenden Aktivit\u00e4ten zusammensetzt. Kennzeichnend sind orchestrierte, sich wiederholende Muster, wobei sich der Workflow auf einen ganzen Prozess oder Teilschritte beziehen kann. Sowohl die Standardisierung als auch die systematische Anordnung der Arbeitsabl\u00e4ufe und deren Einbettung in ein IT-System stellen die Grundlage f\u00fcr die Automatisierung dar. Workflows unterst\u00fctzen bspw. den Planungsprozess, indem die beteiligten Fachbereiche \u00fcber Dialogsysteme schrittweise durch alle relevanten Planungsfelder begleitet werden (Sch\u00f6n, 2016<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

    Bei der robotergesteuerten Prozessautomatisierung (RPA)<\/em> geht es um durch Softwareroboter unterst\u00fctzte Programme, die eine menschliche Interaktion mit Benutzerschnittstellen von verschiedenen Softwaresystemen nachahmen. RPA zeichnet sich dadurch aus, dass sie \u00fcber mehrere Applikationsprogramme hinweg arbeitet und daher nicht an eine einzelne Anwendung gebunden ist (Kirchberg & M\u00fcller, 2016, S. 79-96<\/a>). Zum Beispiel kann eine RPA-Software einen E-Mail-Anhang \u00f6ffnen und die relevanten Daten extrahieren. Im Anschluss meldet sich der Roboter in einer anderen Applikation an und tr\u00e4gt die aus dem vorherigen Schritt extrahierten Daten in vordefinierte Felder ein.<\/p>\n\n\n\n

    Durch die Nutzung von Self-Service Business Intelligence<\/em> k\u00f6nnen Entscheidungstr\u00e4ger eigenst\u00e4ndig Auswertungen ohne grossen Zeitaufwand \u00fcber eine intuitive Benutzeroberfl\u00e4che vornehmen (Klein & Gr\u00e4f, 2017<\/a>). Dadurch werden Controller von der zeitintensiven und zu einem hohen Mass an repetitiven T\u00e4tigkeiten gepr\u00e4gten Erstellung von Standardreports entlastet. Ihre Ressourcen lassen sich f\u00fcr die steigende Nachfrage nach nicht standardisierten ad-hoc Analysen einsetzen. Voraussetzung f\u00fcr die Anwendung von Self-Service ist neben einer ad\u00e4quaten IT-Infrastruktur besonders die Bereitschaft des Managements f\u00fcr solche L\u00f6sungen.<\/p>\n\n\n\n

    Das Projekt Digitaler Wandel im Controlling<\/a> wird mitfinanziert durch die Schweizerische Agentur f\u00fcr Innvoationsf\u00f6rderung (Innosuisse, ehemals KTI).<\/p>\n\n\n\n

    Denkanst\u00f6sse:<\/strong><\/h2>\n\n\n\n