{"id":6270,"date":"2021-09-20T06:55:00","date_gmt":"2021-09-20T04:55:00","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/immobilienblog\/?p=6270"},"modified":"2026-01-30T09:58:07","modified_gmt":"2026-01-30T08:58:07","slug":"bueroarbeit-der-zukunft-mit-perspektivenwechsel-grenzen-versetzen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/immobilienblog\/2021\/09\/20\/bueroarbeit-der-zukunft-mit-perspektivenwechsel-grenzen-versetzen\/","title":{"rendered":"B\u00fcroarbeit der Zukunft: Mit Perspektivenwechsel Grenzen versetzen<\/strong>"},"content":{"rendered":"
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Studentischer Beitrag aus dem MAS Immobilienmanagement<\/a><\/p>\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n

Von Beat Furrer<\/a> und Mario Birrer<\/p>\n

Die letzten Jahre waren gepr\u00e4gt vom stark aufkommenden Bedarf nach mehr Flexibilit\u00e4t in Bezug auf Raum und Zeit sowie Kollaboration und Vernetzung. Coworking-Spaces deckten diese Bed\u00fcrfnisse ab und positionierten sich in verschiedensten Formaten. Sie sind zwischenzeitlich nicht mehr l\u00e4nger Trendsetter und Nischenanbieter. Vielmehr haben sie mit dem Aufkommen der Telearbeit in der letzten Dekade ein rasantes Wachstum hingelegt (Hediger, 2021). Dann kam die COVID-19 Pandemie. Sie hat die Arbeitswelt komplett durchgesch\u00fcttelt und tut dies auch aktuell noch. Mit der durch den Bund veranlassten Home-Office-Pflicht merkten Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, dass das Telearbeitsmodell funktioniert \u2013 oder mehr noch, sogar Vorteile und Qualit\u00e4ten f\u00fcr beide Seiten mit sich bringt (Hogarty, 2021)<\/a>. Auch die ICT-Infrastruktur und die virtuellen Kommunikationswerkzeuge haben sich w\u00e4hrend der COVID-19 Pandemie rasant angepasst. Remote-Work wird sich verst\u00e4rkt etablieren. So sch\u00e4tzen knapp drei von zehn Unternehmen, dass 70% bis 100% ihrer Belegschaft nach der COVID-19 Pandemie remote arbeiten werden (Capgemini Research Institute, 2020)<\/a>.<\/p>\n\n

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Abbildung: Einsch\u00e4tzung zuk\u00fcnftiger Anteil von Remote-Work
 (Capgemini Research Institute, 2020)<\/a><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n

Das vergangene Jahr hat ebenfalls gezeigt, dass Werkzeuge, Software und F\u00e4higkeiten vorhanden sind oder auch kurzfristig implementiert werden konnten, um komplett standortunabh\u00e4ngig und dennoch effizient arbeiten zu k\u00f6nnen (Hogarty, 2021)<\/a>. Verschiedenste Umfragen zeigen jedoch einen klaren R\u00fcckgang der anf\u00e4nglichen Home-Office-Euphorie. Insbesondere die wegfallenden physischen Begegnungen und der ausbleibende soziale Austausch sind Gr\u00fcnde daf\u00fcr. Zudem nennen Arbeitnehmer vor allem die fehlende Struktur und Arbeitgeber den Verlust von Kreativit\u00e4t und Innovation als M\u00e4ngel der Heimarbeit (Rief, 2021)<\/a>. Das beste B\u00fcroarbeitsplatzmodell ist also auch abh\u00e4ngig vom Mensch- und Arbeitstyp. Fest steht, dass die Hybridit\u00e4t bleiben wird (McKinsey Global Institute, 2021)<\/a>.<\/p>\n\n\n

Mehrweg nur durch Mehrwert<\/mark><\/h2>\n\n\n

Es ist aber nicht nur der Arbeitsplatz jedes Einzelnen, der an Hybridit\u00e4t gewinnen wird \u2013 auch f\u00fcr die Unternehmen und ihre Firmenstandorte selbst wird sich viel \u00e4ndern. Seit jeher gehen Unternehmen dahin, wo ihr Markt stattfindet, wo Kapital- und Personalquellen vorhanden sind. Durch die Globalisierung und Digitalisierung wurde die Standortgebundenheit von Unternehmen jedoch innert kurzer Zeit stark aufgebrochen. Die allgemeine Wahrnehmung heutzutage ist, dass alles \u00fcberall vorhanden ist, entsteht oder stattfindet.<\/p>\n

Doch der Mensch bleibt Mensch, ein soziales und neugieriges Wesen, das die physische N\u00e4he seinesgleichen und den Austausch und Wettbewerb mit anderen sucht. Deshalb widerspiegelt sich dieses fundamentale Grundbed\u00fcrfnis nach wie vor auch in der Arbeitswelt sowie bei Unternehmen und Organisationen \u2013 unabh\u00e4ngig von ihrer Gr\u00f6sse (Volini, Hatfield, & Scoble-Williams, 2021)<\/a>.<\/p>\n

Der Besuch des Arbeitsorts wird zuk\u00fcnftig stark davon abh\u00e4ngig sein, ob sich der Weg dorthin auch tats\u00e4chlich lohnt  (Rief, 2021)<\/a>. Dieser Aspekt wird durch die M\u00f6glichkeit der alternativen Telearbeit verst\u00e4rkt. Daraus kann gefolgert werden, dass Arbeits- und Unternehmensstandorte vor allem aufgrund von standort- und umgebungsbezogenen Mehrwerten, Synergien oder Potentialen f\u00fcr das Business selbst, aber auch f\u00fcr die Mitarbeitenden, ausgew\u00e4hlt werden. Diesbez\u00fcglich sind die Arbeitgeber gefordert, f\u00fcr ihre Angestellten und damit ihr Unternehmen die Weichen richtig zu stellen. Aber auch Anbieter von B\u00fcror\u00e4umlichkeiten sowie Geb\u00e4udeeigent\u00fcmer und -betreiber werden dadurch mit Ver\u00e4nderungen konfrontiert (K\u00f6nnecke, 2021)<\/a>.<\/p>\n

Um diesem Wandel gerecht zu werden, bauen sich Unternehmen eigene \u00d6kosysteme mit dem Ziel, sich durch Vernetzung und Kollaboration Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (NZZ Content Solutions, 2019)<\/a>. Viele der Coworking-Anbieter verfolgen diese Aspekte bereits seit Jahren und decken die Bed\u00fcrfnisse nach Flexibilit\u00e4t bzw. Hybridit\u00e4t sowie sozialem und gesch\u00e4ftlichem Austausch ab. Dabei schaffen sie gleichzeitig eine Welt, in der sich Mensch und Arbeit mit ihren Grundbed\u00fcrfnissen wohl und geborgen f\u00fchlen, aber erg\u00e4nzend auch ein wirtschaftlicher Nutzen resultiert (Spreitzer, Bacevice, & Lyndon, 2015)<\/a>.<\/p>\n\n\n

Grenzen der heutigen \u00d6kosysteme<\/mark><\/h2>\n\n\n

Die Anbieter von flexiblen Arbeitspl\u00e4tzen haben bereits ein St\u00fcck des B\u00fcromarktkuchens f\u00fcr sich gewinnen k\u00f6nnen. Wie in so vielen Branchen und Produkten wird es wohl auch bei den Coworking-Anbietern in der Phase der Markts\u00e4ttigung zu einer Bereinigung kommen. Davon ist auch Coworking-Berater Daniel Hediger \u00fcberzeugt: \u00ab50% der Coworking-Spaces sind nicht profitabel\u00bb (Hediger, 2021). Dennoch gibt es einige grosse \u00fcberaus professionelle Coworking-Betreiber wie etwa die Marktpionierin IWG International Workspace Group<\/a> mit etablierten Produkten (u.a. Regus und Spaces), die enormen Wachstumshunger haben (G\u00fcrtler, 2021).<\/p>\n

Mit der Vernetzung, dem wertvollen Austausch, der Community-Zugeh\u00f6rigkeit sowie dem Schaffen von Synergien in \u00d6kosystemen heterogener Gruppen haben Coworking-Spaces ein in sich funktionierendes Gesch\u00e4ftsmodell geschaffen. Garry G\u00fcrtler, Country Manager Schweiz bei IWG<\/a>, verr\u00e4t im Gespr\u00e4ch: \u00abWir erhalten viele Anfragen von Projektentwicklern und Geb\u00e4udeeigent\u00fcmern, welche auf einer Teilfl\u00e4che ihrer Geb\u00e4ude einen sogenannten Flex-Space realisieren wollen\u00bb (G\u00fcrtler, 2021). Das Konzept des Gesch\u00e4ftsmodells: Kleine Mieter k\u00f6nnen wachsen und sich hoffentlich unter dem gleichen Dach festigen, grosse Fix-Mieter k\u00f6nnen flexibel R\u00e4ume hinzumieten, Meetingr\u00e4ume nach Bedarf buchen oder ganze Teams auslagern. Dazu wird durch ein hauseigenes Fitnesscenter, Verpflegungsm\u00f6glichkeiten, Business-Appartements, W\u00e4sche-Service und vieles anderes zus\u00e4tzlicher Anreiz geschaffen. Ein in sich geschlossenes \u00d6kosystem also, welches den Campus-Ansatz der grossen Corporates aufnimmt, die wiederum versuchen, ihre Mitarbeitenden mit attraktiven Arbeitspl\u00e4tzen zu binden oder zu gewinnen.<\/p>\n

R\u00e4umlich sind den Flex-Spaces jedoch vielfach Grenzen gesetzt, weil sie meistens nur eine Teilfl\u00e4che eines Geb\u00e4udes einnehmen \u2013 vom EG in den 1. Stock oder vom Treppenhaus A zum Treppenhaus B. Synergien mit den \u00fcbrigen Mietern im Geb\u00e4ude werden zudem selten ausgesch\u00f6pft. Diese freuen sich zwar \u00fcber die Belebung im Hause durch den Flex-Space und nutzen gelegentlich auch die \u00f6ffentliche Kaffeebar oder buchen sporadisch Meeting- und Teamr\u00e4ume. Letztendlich bleiben sie aber wohlig in ihrem eigenen \u00abBusiness-Garten\u00bb, w\u00e4hrend sich der Flex-Space ebenfalls auf sein eigenes Gesch\u00e4ftsmodell konzentriert (Kirmaci, 2021).<\/p>\n\n\n

Perspektivenwechsel – vom Geb\u00e4ude zum Produkt<\/mark><\/h2>\n\n\n

Die heutigen Gesch\u00e4ftsgeb\u00e4ude und -r\u00e4ume sind daf\u00fcr konzipiert, einem beliebigen Interessenten eine m\u00f6glichst flexible Einteilung seiner Mietfl\u00e4che anzubieten. Die Vermieter bieten zudem verschiedenste Anreize u.a. in Form von Ausbaufinanzierungen und mietzinsfreier Zeit mit dem Ziel, den Mieter m\u00f6glichst lange mit einer festen Vertragsdauer zu binden. Diese Haltung widerspiegelt sich meistens auch bei der Einmietung von Coworking-Betreibern. Zwar werden Revenue-Share-Modelle vereinbart, letztendlich m\u00f6chten die Eigent\u00fcmer ihre R\u00e4ume aber mit m\u00f6glichst stetigen und sicheren Einnahmen vermietet wissen, um die Performance entsprechend zu halten.<\/p>\n

Genauso vielf\u00e4ltig wie die Nachfrager nach Arbeitsr\u00e4umen sind, werden auch die Anbieter heterogen bleiben. Weiterhin wird es einen bunten Mix brauchen \u2013 flexible und starre Angebote, kurze und lange Mietdauern, f\u00fcr Gross und Klein. Doch die Luft wird in Zeiten der hybriden Arbeitswelt d\u00fcnner. Mit tendenziell schrumpfenden station\u00e4ren Arbeitspl\u00e4tzen, k\u00fcrzeren Vertragslaufzeiten und infolge des Baubooms zunehmendem Verdr\u00e4ngungskampf steuern die Investoren unsicheren Zeiten entgegen. Die Eigent\u00fcmer der B\u00fcrogeb\u00e4ude sehen den stattfindenden Paradigmenwechsel, sind aber nicht mutig genug oder zu bequem, um darauf zu reagieren (Oberndorfer, 2017)<\/a>.<\/p>\n

Es gibt jedoch Ans\u00e4tze, welche die heutigen Grenzen aufbrechen. Dazu ist ein Umdenken auf Seiten der Investoren erforderlich. Es reicht nicht mehr, im heutigen kompetitiven Marktumfeld sch\u00f6ne Geb\u00e4ude und flexible R\u00e4ume und Fl\u00e4chen anzubieten. Das machen alle. Geb\u00e4ude sind ganzheitlich als ein Produkt zu konzipieren und zu vermarkten (Kirmaci, 2021).<\/p>\n\n\n

Innovations\u00f6kosysteme<\/mark><\/h2>\n\n\n

Oezkan Kirmaci, Gr\u00fcnder von weXelerate<\/a>, hat diese Grenzen gesprengt. Menschen und Firmen werden seit jeher von Kr\u00e4ften angezogen. Wo Neues entsteht und wo Leben ist, da ist auch Anziehungskraft. Wo beide Welten zusammentreffen, nicht nur remote, sondern physisch unter einem Dach, da entstehen Mehrwerte und dort befindet sich auch der Ursprung f\u00fcr den Arbeitsplatz von morgen (Kirmaci, 2021). Die Corporates wollen ausbrechen aus ihren Konzern-Korsetts und sich Wettbewerbsvorteile verschaffen. Sie suchen nach Innovationen sowie nach neuen Ideen und setzen dabei auf agile und quirlige Startups. Letztere suchen umgekehrt ebenfalls die N\u00e4he zu den Corporates, um ihre Ideen und Produkte vorzustellen, Kapital zu gewinnen oder ihr Gesch\u00e4ft irgendwann sogar zu verkaufen. Wer beide Welten zusammenbringt, schafft eine immense Anziehungskraft, von welcher alle Stakeholder profitieren  (Oberndorfer, 2017)<\/a>.<\/p>\n\n\n

Arbeitsplatz und Business Impact unter einem Dach<\/mark><\/h2>\n\n\n

Investoren m\u00fcssen sich l\u00f6sen von Fl\u00e4chenangeboten, Ausbaufinanzierungen und Vermarktungen auf breiter Front. Hingegen sollten sie den Geldtopf, den sie f\u00fcr Mieterausbaufinanzierungen und mietzinsfreie Zeiten ausgeben, in das Marketing und den Markenaufbau sowie in die Anziehung von Branchen-Clustern stecken (Hosemann & Schlomberg, 2019)<\/a>. Das Gesch\u00e4ftsmodell hinter dem Ansatz erkl\u00e4rt sich folgendermassen: Gew\u00e4hre einerseits den Startups anf\u00e4ngliche Gratisarbeitspl\u00e4tze und stelle ihnen eine gewisse Infrastruktur aus Mobiliar und Kollaborationsr\u00e4umen zur Verf\u00fcgung \u2013 anstelle von \u00fcblichen Mietincentives. Gewinne anderseits Corporates, Consulting- und Marketingunternehmen, die sich f\u00fcr eine gewisse Zeit im Sinne eines Sponsorings am Projekt beteiligen \u2013 anstelle eines konventionellen Mietzinses und als Gegenleistung f\u00fcr die Vermittlung der Startups. Schaffe so ein ganzheitliches \u00d6kosystem, einen Hot-Spot, welcher sich im Laufe der Zeit gegenseitig befruchtet und zum Innovations-Hub eines bestimmten Clusters oder einer ganzen Branche wird. Von der Strahlkraft und der Anziehung eines solchen Hot-Spot profitieren letztendlich alle Stakeholder \u2013 insbesondere durch Business Impact f\u00fcr die Mieter (Startups und Corporates), immenses Umsatzpotential f\u00fcr die Betreiber und Wertsteigerung der Immobilie f\u00fcr die Eigent\u00fcmer (Kirmaci, 2021).<\/p>\n\n\n

Nachbarn machen es vor<\/mark><\/h2>\n\n\n
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Abbildung: weXelerate<\/a> Innovation Hub Vienna
 (Bieniek, 2018)<\/a><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n

Mitten in Wien wollte ein Investor ein verlassenes Shoppingcenter verkaufen. Um einen besseren Verkaufspreis zu erzielen, sollten vorg\u00e4ngig ein paar Mietvertr\u00e4ge abgeschlossen werden. Unter dieser Pr\u00e4misse hatte Oezkan Kirmaci einen Vermarktungsauftrag angenommen (Kirmaci, 2021). Heute pulsiert in der gleichen Geb\u00e4udeh\u00fclle ein erfolgreicher \u00abCorporate Innovation Hub\u00bb \u2013 das Geb\u00e4ude selbst hat zwischenzeitlich den doppelten Marktwert und wurde nicht verkauft. Als Weiterentwicklung des anf\u00e4nglichen \u00abStartup-Hubs\u00bb bietet weXelerate als Betreiber heute passgenaue Services f\u00fcr Corporates durch Vermittlung von Startups an (Steinschaden, 2020)<\/a>.<\/p>\n

Die \u00abStation F\u00bb in Paris ist Europas gr\u00f6sster Startup-Hub. Die Hallen eines einstigen G\u00fcterbahnhofs sind heute die Heimat von rund tausend Startups \u2013 aber auch von sehr vielen Innovationsabteilungen und Corporates. Es ist von einem \u00abNo-Brainer\u00bb die Rede. Lange Wartelisten f\u00fcr einen Einzug in den Hub und hohe Preise, die daf\u00fcr bezahlt werden. Erkl\u00e4rbar ist dies einzig mit der unglaublichen Entwicklung schlichtweg zum \u00abPlace to Be\u00bb (Steinschaden, 2019)<\/a>.<\/p>\n

Die beiden Beispiele haben eines gemeinsam: Der Weg dorthin lohnt sich immer und f\u00fcr alle! Insofern k\u00f6nnen solche Innovations-Hubs erfolgsversprechend f\u00fcr die Stakeholder und wegweisend f\u00fcr die B\u00fcroarbeit der Zukunft sein.<\/p>\n\n\n

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Der moderne und heute geforderte Arbeitsplatz ist hybrid, sprich teils in der Firmenzentrale und seit der COVID19-Pandemie umso mehr auch remote und dezentral. Die Arbeit findet an dem Ort statt, wo es f\u00fcr den Arbeitenden und die Arbeit selbst am sinnvollsten ist \u2013 sogenanntes \u00abActivity Based Working\u00bb (Shift Collective, 2021). Doch die Geb\u00e4ude und R\u00e4ume sowie deren Eigent\u00fcmer sind noch in alten Produkt- und Angebotsstrukturen gefangen. 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