{"id":1689,"date":"2018-05-17T07:38:19","date_gmt":"2018-05-17T05:38:19","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/informatik\/?p=1689"},"modified":"2026-02-11T14:52:33","modified_gmt":"2026-02-11T13:52:33","slug":"digitale-transformation-aus-sicht-einer-retailbank","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/informatik\/digitale-transformation-aus-sicht-einer-retailbank\/","title":{"rendered":"Digitale Transformation aus Sicht einer Retailbank"},"content":{"rendered":"\n
By David Kauer am 17. Mai 2018<\/div>\n\n\n\n

Wie gelingt die digitale Transformation in der Schweizer Finanzbranche? David Kauer, <\/strong>Lead Innovator und Mitglied des Kaders <\/strong>bei der PostFinance, schreibt dar\u00fcber in seinem Gastbeitrag.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Anders als noch in den 80-er-Jahren ben\u00f6tigen Innovatoren fast kein Kapital, k\u00f6nnen auf frei verf\u00fcgbare Informationen zugreifen und die Marketing- und Vertriebswege etablierter Unternehmen nutzen, um ihre Ideen zu verwirklichen.<\/p>\n\n\n\n

\u00abDieser Megatrend steht in der Finanzbranche noch am Anfang.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

So ben\u00f6tigt ein junger Unternehmer heute lediglich eine gute Idee und einen zweistelligen Dollarbetrag, um seine App, welche m\u00f6glicherweise eine ganze Industrie abl\u00f6st, an den Markt zu bringen. All diese Faktoren f\u00fchren dazu, dass die digitale Disruption im Vergleich zur klassischen Disruption ein Hundertfaches an Wirkung entfaltet. Nicht zuletzt, weil aufgrund der vorhandenen Infrastrukturen immer mehr Innovatoren angelockt werden. Es ist offensichtlich, dass diese Entwicklungen auch die Wertsch\u00f6pfungslogik der Finanzindustrie grundlegend ver\u00e4ndern. Dieser Megatrend steht in der Finanzbranche noch am Anfang und wird die Branche \u00fcber die n\u00e4chsten Jahrzehnte pr\u00e4gen.<\/p>\n\n\n\n

Moderne IT als Wettbewerbsvorteil<\/h5>\n\n\n\n

Seien wir ehrlich: Kein Mensch will zahlen, vielmehr ist die Bed\u00fcrfniserf\u00fcllung sein Antrieb. Daher werden wir mittelfristig gar keine Apps oder Kundeninteraktionen mehr ben\u00f6tigen, weil intelligente Maschinen dies im Hintergrund f\u00fcr uns erledigen. Die Danske Bank redet in dem Zusammenhang von \u00abGhost Payments\u00bb. Die Gesch\u00e4ftsmodelle und die Organisationsstruktur der Banken sind heute noch stark nach Zugangspunkten, Medien und Teilm\u00e4rkten ausgerichtet. Es erstaunt daher nicht, dass die Kunden an jedem Zugangspunkt aufw\u00e4ndig unterschiedliche Daten eingeben m\u00fcssen, um einen Bankservice zu nutzen.<\/p>\n\n\n\n

\u00abNicht einfach analoge in digitale Prozesse umwandeln.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Der Aufbau moderner IT-Architekturen und die Digitalisierung der Assets sind entsprechend zentrale Grundlagen, um das Kundenerlebnis zu verbessern und neue Gesch\u00e4ftsmodelle rascher am Markt zu etablieren. Damit wird die Zukunftsf\u00e4higkeit der Bank langfristig gesichert. Mit der IT sind die Voraussetzungen zu schaffen, damit die Bank schnell und umfassend agieren und sich von den Wettbewerbern differenzieren kann. Die Internalisierung neuer Technologien ist dabei zentral, um die Kundenbed\u00fcrfnisse grundlegend besser zu erf\u00fcllen und nicht einfach analoge in digitale Prozesse umzuwandeln.<\/p>\n\n\n\n

\u00abDie Kundenschnittstelle geh\u00f6rt mir\u00bb<\/h5>\n\n\n\n

An Fachmessen der Branche wird oft diskutiert, wem die Kundenschnittstelle geh\u00f6rt. Es ist bemerkenswert, dass Unternehmen im Zeitalter des Kunden immer noch versuchen top-down zu definieren, wem der Kunde geh\u00f6rt und wie er mit dem Unternehmen interagieren soll. Die Kundenschnittstelle geh\u00f6rt dem Kunden selbst: Er alleine entscheidet, wann er mit wem und wie interagiert. Diese Wahlfreiheit einzuschr\u00e4nken, wirkt sich langfristig kontraproduktiv aus.<\/p>\n\n\n\n

\u00abDie neue digitale Welt beinhaltet immense Opportunit\u00e4ten. Ich wage sogar die These, dass die Chancen die Gefahren bei Weitem \u00fcberwiegen.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Dass die Kunden bereits heute st\u00e4rker<\/span> Services von neuen Wettbewerbern nutzen, zeigt, dass die Kundenschnittstelle l\u00e4ngst nicht mehr bei den Banken liegt. Pers\u00f6nlich bin ich davon \u00fcberzeugt, dass die globalen Entwicklungen nicht durch eine \u00abAbschottungspolitik\u00bb aufgehalten werden k\u00f6nnen. Vielmehr ist \u00abstop defining the waves and start surfing\u00bb das Gebot der Stunde. Denn die neue digitale Welt beinhaltet immense Opportunit\u00e4ten. Ich wage sogar die These, dass die Chancen die Gefahren bei Weitem \u00fcberwiegen. Dies gilt jedoch nur f\u00fcr die Surfer, nicht f\u00fcr die Betrachter.<\/p>\n\n\n\n

\u00abCulture eats strategy for breakfast\u00bb<\/h5>\n\n\n\n

Die Zeiten als digitale Tasks an das \u00abDigital Team\u00bb oder den \u00abDigital Officer\u00bb adressiert wurden, sind vorbei. Vielmehr sind diese Rollen ein Beleg, dass die digitale Transformation in einem Unternehmen noch nicht weit fortgeschritten ist. Die Bank muss sich als Ganzes zur digitalen Transformation verpflichten und jeder Mitarbeitende<\/span> muss ein digitaler Evangelist und Disruptor werden. Umso mehr als die digitale Transformation nicht eine m\u00f6gliche, sondern die einzige Handlungsoption f\u00fcr die Bankbranche darstellt. Dabei z\u00e4hlen die Unternehmenskultur und die Technologiekompetenz zu den wichtigsten Faktoren.<\/p>\n\n\n\n

\u00abJeder Mitarbeitende muss ein digitaler Evangelist und Disruptor werden.\u00bb <\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Denn die Bankbranche ist \u2013 nicht zuletzt wegen der Finanzkrise \u2013 risikoscheu und sollte den Fokus wieder vermehrt auf die St\u00e4rken, Chancen und Kundenbed\u00fcrfnisse legen. Umso mehr als das gr\u00f6sste Risiko darin besteht, nichts zu tun. Inkrementelle Innovationen sind zwar wichtig, dies darf jedoch nicht unser Amibitionsniveau sein. Disruptive Innovationen sind die K\u00f6nigsdisziplin und in dem Zusammenhang ist es wichtig, Scheitern am Markt als Lernprozess zu sehen. Hohe Unsicherheiten m\u00fcssen als Teil von fr\u00fchen Innovationsstadien akzeptiert werden. Dabei sollen Empathie sowie Kundenbed\u00fcrfnisse und nicht die Profitpools der Bank im Vordergrund stehen.<\/p>\n\n\n\n

Erfolgsfaktoren digitale Transformation<\/h5>\n\n\n\n

F\u00fcr eine erfolgreiche digitale Transformation sind viele Faktoren relevant. Nachfolgend f\u00fcnf Punkte:<\/p>\n\n\n\n

1. Transformation Kundenerlebnis
<\/strong>
Das beste Kundenerlebnis ist wichtiger als das beste \u00abTime-to-Market\u00bb. Ziel ist es, dem Kunden \u00fcber alle Zugangspunkte hinweg den gr\u00f6sstm\u00f6glichen Komfort unter der Pr\u00e4misse \u00abhere and now\u00bb zu gew\u00e4hren. Die Hauptschnittstelle ist Mobile, physische Zugangspunkte wie etwa Filialen sind auf \u00abDigital Enablement\u00bb zu fokussieren. Papier-Vorg\u00e4nge sind zu eliminieren oder mit einem Preisschild zu versehen und die \u00abStraight-Through-Processing-Rate\u00bb <\/span>zu steigern. Die Komplexit\u00e4t und der Kundenaufwand f\u00fcr die Nutzung von Services sollen verringert und Eintrittsh\u00fcrden eliminiert werden.<\/p>\n\n\n\n

Ein Beispiel: Statt mit einem Leseger\u00e4t soll die Authentisierung \u00fcber einfache, softwarebasierte State-of-the-Art-Verfahren erfolgen. Statt der Identifikation an einer Poststelle oder einem PostFinance Beratungscenter sollen s\u00e4mtliche Services digital aktiviert und sofort genutzt werden k\u00f6nnen. Statt einer Fehlermeldung aufgrund mangelnder Kontodeckung kann online ein Sofortkredit offeriert werden.\u00abCustomer Experience Factories\u00bb sowie<\/span> die Einbindung von Kunden und Schl\u00fcsselpartnern in Innovationsprozesse erm\u00f6glichen L\u00f6sungen. K<\/span>unden k\u00f6nnen ihre latenten Bed\u00fcrfnisse jedoch nicht immer artikulieren. So haben sich vor \u00fcber 100 Jahren alle ein schnelleres Pferd gew\u00fcnscht, weil sich niemand ein Automobil vorstellen konnte. Wir m\u00fcssen neben dem Einbezug von Kunden auch \u00abquerdenken\u00bb, um<\/span> ihre latenten Bed\u00fcrfnisse zu erahnen.<\/p>\n\n\n\n

2. Zielgerichteter Einsatz von Smart D<\/strong>ata
<\/strong>
Durch Smart Data kann das Kundenerlebnis personalisiert und verbessert werden. Smart Data sind das Roh\u00f6l der Stunde und eine wichtige Grundlage f\u00fcr neue Gesch\u00e4ftsmodelle wie etwa digitale Marktpl\u00e4tze. Viele Banken verf\u00fcgen zwar \u00fcber Daten, doch beim zielgerichteten Einsatz trennt sich die Spreu vom Weizen. Der Kunde bestimmt jedoch stets selbst, ob er eine Datennutzung zul\u00e4sst und was mit seinen Daten passiert.<\/p>\n\n\n\n

3. \u00abBecome a Digital Disruptor\u00bb<\/strong><\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Jedes Unternehmen muss nicht nur versuchen Gesch\u00e4ftsmodelle von Dritten anzugreifen, sondern auch bereit sein, das eigene Gesch\u00e4ftsmodell zu kannibalisieren, bevor es ein Anderer tut.<\/p>\n\n\n\n

4. Die Bank als Netzwerker<\/strong><\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Es herrscht nicht mehr ein Wettbewerb von Unternehmen, sondern ein Wettbewerb von Netzwerken. Die vernetzte, gemeinsame Wertsch\u00f6pfung mit Partnern auf ein gemeinsames Kern-Wertversprechen gegen\u00fcber den Kunden hin, wird immer wichtiger. Der Begriff \u00abCoopetition\u00bb umschreibt das Verh\u00e4ltnis zwischen Disruption von Dritten und der Notwendigkeit von Kooperationen. Das beinhaltet auch, Gesch\u00e4ftsmodelle und Plattformen f\u00fcr Entwickler, Kunden und Partner gezielt zu \u00f6ffnen. Alle Parteien profitieren davon, dass die Services der Bank jederzeit und \u00fcberall verf\u00fcgbar sind. Unabh\u00e4ngig davon \u00fcber welche Plattform eine Interaktion mit der Bank erfolgt. Die Bank gewinnt an Reichweite und kann die Wertangebote dank der Schl\u00fcsselpartner verbessern. Die \u00d6ffnung ist auch daher relevant, weil die aus der digitalen Transformation resultierende Komplexit\u00e4t, alleine nicht mehr zu beherrschen ist und vom Know-how der Community nachhaltig profitiert werden kann.<\/p>\n\n\n\n

5. Aufbau von Ressourcen und F\u00e4higkeiten<\/strong><\/strong>
<\/strong>
Oft fehlt es nicht an guten Ideen, sondern an Ressourcen und F\u00e4higkeiten. Diese m\u00fcssen mit einer zielgerichteten HR-Politik aufgebaut und die Mitarbeitenden<\/span> f\u00fcr die digitale Transformation fit gemacht werden. Denn die Bank von morgen gleicht einem agilen Projekt- und Softwarehaus. Statt \u00abFinance Guys\u00bb werden zunehmend Data Scientists, IT-Spezialisten und Mitarbeitende<\/span>, die agile Projektmethoden und das \u00abCustomer Experience Management\u00bb beherrschen, ben\u00f6tigt. Umso mehr als ich davon \u00fcberzeugt bin, dass sich der Fokus der erfolgreichen Banken langfristig auf neue, branchenfremde Gesch\u00e4ftsmodelle verlagern wird.<\/p>\n\n\n

\n\t
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\n\t\t\t

Mehr News und Trends aus dem Retail Banking Markt Schweiz gibt es im IFZ Retail Banking Blog<\/a><\/strong><\/h3>\n

 <\/p>\n

\u00dcber den Informatik-Blog<\/strong><\/h3>\n

Hier erhalten Sie Tipps und Neuigkeiten aus der Welt der IT. Wir portr\u00e4tieren Menschen und schreiben \u00fcber Technologien, welche die Hochschule Luzern \u2013 Informatik mitpr\u00e4gen. Abonnieren Sie jetzt unseren Blog<\/a> und bleiben Sie informiert.<\/p>\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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