{"id":1038,"date":"2020-01-21T10:44:15","date_gmt":"2020-01-21T09:44:15","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/?p=1038"},"modified":"2026-02-11T14:53:53","modified_gmt":"2026-02-11T13:53:53","slug":"freiheiten-bewusst-organisieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/2020\/01\/21\/freiheiten-bewusst-organisieren\/","title":{"rendered":"Freiheiten bewusst organisieren \u2013 oder: Wie f\u00fchre ich eine Organisation in die Selbstorganisation? Ansatzpunkte autonomief\u00f6rdernder F\u00fchrung"},"content":{"rendered":"\n

«Doch bitte verwechseln Sie >wenn niemand Ihnen sagt, was Sie tun sollen< nicht mit F\u00fchrungslosigkeit. Und erst recht nicht mit Anarchie.»<\/p>Lars Vollmer 2017

<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n\n\n\n\n

Autoren: Stephanie Kaudela-Baum<\/a> und Marcel Altherr<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der Beitrag er\u00f6ffnet einerseits Einblicke in den Umgang von Individuen, Teams und F\u00fchrungskr\u00e4ften mit den entstehenden Widerspr\u00fcchen mit auf Selbstorganisation basierenden Methoden und Strukturen. Andererseits liefert der Beitrag Perspektiven und Ansatzpunkte einer differenzierten, paradoxiebewussten und autonomief\u00f6rdernden F\u00fchrung zur Gestaltung von selbstorganisierter Arbeit. Der Beitrag zeigt auf, dass sich die zugewonnenen Freiheitsgrade im Rahmen selbstorganisierter Systeme nur unter den Rahmenbedingungen von klaren Kooperationsregeln, neuen F\u00fchrungsmodellen sowie dem Willen zum kontinuierlichen Experimentieren und Lernen entfalten k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Einf\u00fchrung<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Immer mehr Unternehmen sp\u00fcren, dass mit ihren Organisationskonzepten etwas nicht stimmt. Zwar stimmt der Gewinn, die Systeme sind optimiert, die neusten digitalen Technologien wurden implementiert und offensichtlich \u201efunktioniert\u201c das Unternehmen. Und doch bleibt das ungute Gef\u00fchl, dass ein \u201eWeiter so\u201c keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg garantieren wird. <\/p>\n\n\n\n

Viele Unternehmen haben sich verselbstst\u00e4ndigt, funktionieren wie gut ge\u00f6lte Maschinen, liefern mehr vom Gleichen, werden aber im Zuge des Wachstums nicht schlanker, sondern b\u00fcrokratischer. Jeglicher \u201eorganizational slack\u201c (Nohria und Gulati 1997) bzw. \u201e\u00dcberschussressourcen\u201c werden zugunsten von kurzfristigen Effizienzgewinnen auf ein Mindestma\u00df reduziert. Gleichzeitig ver\u00e4ndert sich das Marktumfeld laufend. Die Anspr\u00fcche der Kunden steigen, sie wollen immer rascher Innovationen und der Wettbewerbsdruck steigt. Das Thema lautet: Beschleunigung und Agilit\u00e4t (Teece et al. 2016). <\/p>\n\n\n\n

Neben dem externen Druck setzen sich viele Unternehmen intern mit der Frage auseinander, wie sie durch mehr Selbstorganisation und kollaboratives Arbeiten das Engagement, die Motivation und das unternehmerische Verhalten ihrer Mitarbeitenden steigern k\u00f6nnen. Das Thema lautet: Autonomie und Selbstorganisation (Altherr 2019; Kaudela-Baum 2019). <\/p>\n\n\n\n

Auf die Beschleunigungsanforderungen der Umwelt und die zunehmende Komplexit\u00e4t der Umwelterwartungen ad\u00e4quat zu reagieren, f\u00e4llt vielen Unternehmen zunehmend schwer (Snowden und Boone 2007). Was passiert? Entscheidungssituationen sind in vielen Unternehmen heute signifikant komplexer, dies erfordert neue F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisse. Wer in solchen \u201eBeschleunigungs-Unternehmen\u201c wie z. B. Youtube oder Netflix, deren Gesch\u00e4ftsmodelle sich dynamisch auf der Basis emergenter Nutzungsmuster entwickeln, f\u00fchrt, sieht sich h\u00e4ufig mit komplexen, d. h. mit mehreren \u00fcberlagernden und widerspr\u00fcchlichen Entscheidungsfaktoren, konfrontiert. Dabei ist die Gefahr gro\u00df, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte, h\u00e4ufig aus Ungeduld und Sehnsucht nach Einfachheit, zur\u00fcck in die traditionelle \u201eCommand-and-Control\u201c-F\u00fchrungslogik verfallen. Es sind diese alten Denkmuster, die oftmals das Scheitern gut gemeinter Initiativen zu Selbstorganisation erkl\u00e4ren. <\/p>\n\n\n\n

Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte haben nach dem Besuch einschl\u00e4giger Seminare zu Selbstorganisationsmethoden wie beispielsweise \u201eHolacracy\u201c (Robertson 2016) in den letzten Jahren sehr rasch radikale Wege eingeschlagen. Sowohl einzelne Mitarbeitende als auch Teams sollten sich durch Mitsprache und mit einem Zuwachs an Entscheidungsautonomie in kurzer Zeit zu Mitunternehmern entwickeln. In einem naiven Verst\u00e4ndnis von Selbstorganisation wurden Mitarbeitende bewusst alleine gelassen und die F\u00fchrungskr\u00e4fte erwarteten, dass die Arbeit von den Mitarbeitenden ganz von alleine erledigt w\u00fcrde. Aber was ist passiert? Das genaue Gegenteil von dem, was die F\u00fchrungskr\u00e4fte erwartet haben. Die Mitarbeitenden waren eben nicht alle begeistert von den neuen Freiheiten, sondern viele sahen als Folge dieser Entwicklung entweder ihre Life Balance bedroht oder haben die Stelle gewechselt (Bernstein et al. 2016; Kaudela-Baum et al. 2014).<\/p>\n\n\n\n

Komplexit\u00e4tsmanagement und Selbstorganisation als \u201eneue\u201c F\u00fchrungsordnung<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Rebecca Costa (2011) beschreibt diese Ohnmacht vor der Komplexit\u00e4t als \u201ekognitive Schwelle\u201c, als das Erreichen eines Wendepunktes, der die aktuellen kognitiven F\u00e4higkeiten einer sozialen Gruppe \u2013 in diesem Falle das Management \u2013 \u00fcberfordert. Ein Indikator, der laut Costa (2011) das Erreichen dieser kognitiven Schwelle erkennen l\u00e4sst, ist das Aufkommen des Glaubens an \u00fcbergeordnete M\u00e4chte und der Wunsch nach einem \u201eDeus ex machina\u201c. Die Unzahl an einfachen Rezepten von Beratungsfirmen, die Unternehmen beim \u00dcberwinden der kognitiven Schwelle der Komplexit\u00e4t unterst\u00fctzen, kann als ein \u00e4hnliches Ph\u00e4nomen des Vertrauens auf h\u00f6here M\u00e4chte gedeutet werden. <\/p>\n\n\n\n

Oft tendieren Unternehmen trotz zunehmender Komplexit\u00e4t dazu, der Stabilit\u00e4t Vorrang einzur\u00e4umen. Dem Aufbau dynamischer F\u00e4higkeiten und der Entwicklung organisationaler Erneuerungsf\u00e4higkeit (Kianto 2008; Teece et al. 2016) und entsprechenden Selbstorganisationsgraden wird nur wenig Beachtung geschenkt. F\u00fchrungskr\u00e4fte erkennen nicht, dass Komplexit\u00e4t eine experimentellere Art der F\u00fchrung erfordert. Warum? Weil komplexen Problemstellungen immer die Gefahr eines immanenten Scheiterns innewohnt. Wir beobachten, dass komplexe Problemstellungen oft \u00fcber lange Zeitr\u00e4ume hinweg in den Entscheidungsgremien verbleiben. Fragen, die gro\u00dfe Risiken beinhalten, wie beispielsweise die, ob in eine neue Software investiert werden soll oder nicht, werden bis ins Detail analysiert und abgewogen, in der Hoffnung, die \u201erichtige\u201c Entscheidung f\u00e4llen zu k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n

Ungl\u00fccklicherweise sind per definitionem Konsequenzen von Entscheidungen in komplexen Umgebungen nicht eindeutig vorhersagbar. Ein Entscheiden unter Ungewissheit ist also bis zu einem gewissen Grad vonn\u00f6ten und ein Scheitern des Vorhabens nicht a priori auszuschlie\u00dfen. Jedoch betrachten nur wenige Unternehmen in ihrer gelebten Unternehmenskultur Fehler als Erkenntnism\u00f6glichkeit, und Fehler werden zudem oft als Versagen einzelner F\u00fchrungspersonen gedeutet. <\/p>\n\n\n\n

Ein wertvolles Modell f\u00fcr das Verstehen von Organisationen als komplexe, adaptive Systeme ist das Cynefin-Framework von Snowden und Boone (2007). Das walisische Wort \u201ecynefin\u201c kann etwas unscharf als \u201eLebensraum\u201c \u00fcbersetzt werden und steht sinnbildlich f\u00fcr das komplexe System, in dem ein Mensch sich mit seiner individuellen Erfahrung, seiner Herkunft und Tradition befindet (siehe Abbildung). <\/p>\n\n\n\n

\"\"
Das Cynefin- Framework (Snowden und Boone 2007)<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Das Cynefin-Modell basiert u. a. auf der Theorie komplexer adaptiver Systeme (Snowden und Stanbridge 2004) und beschreibt die Beziehung zwischen Mensch, Erfahrung und Kontext und erm\u00f6glicht ein vertieftes Verst\u00e4ndnis der F\u00fchrung in komplexen Systemen. Es beschreibt vier Typen von Systemen oder Bereichen: 1) einfach, 2) kompliziert, 3) komplex und 4) chaotisch sowie einen Bereich in der Mitte zwischen den vier Feldern: die \u201eUnordnung\u201c. <\/p>\n\n\n\n

In einem einfachen Umfeld k\u00f6nnen wir auf Routinepraktiken (\u201ebest practice\u201c) und lineare Beziehungen von Ursache und Wirkung z\u00e4hlen. Neue Situationen m\u00fcssen nur wahrgenommen (\u201esense\u201c), in das vorhandene Wissensgef\u00fcge eingeordnet (\u201ecategorize\u201c) werden, so kann die richtige Antwort (\u201erespond\u201c) abgeleitet werden. Steuerung und Kontrolle sind in diesem Umfeld kein Problem. <\/p>\n\n\n\n

In einem komplizierten Umfeld sind zwar die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung nur noch f\u00fcr Experten verst\u00e4ndlich und vorhersehbar, aber es lassen sich zumindest \u201egood practices\u201c ableiten. Beide Bereiche, \u201esimple\u201c und \u201ecomplicated\u201c, k\u00f6n-nen als \u201egeordnete Systeme\u201c interpretiert werden. Die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung kann durch Beobachtung und Analyse verstanden werden. Sind diese einmal entdeckt, ist jedes zuk\u00fcnftige Verhalten im Wesentlichen vorhersagbar. Anders verh\u00e4lt es sich in ungeordneten Systemen, die als \u201ecomplex\u201c oder \u201echaotic\u201c beschrieben werden. <\/p>\n\n\n\n

Der chaotische Bereich ist durch \u201eZuf\u00e4lligkeit\u201c gepr\u00e4gt. Die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung sind in keiner Weise absch\u00e4tzbar, zu gro\u00df ist die Anzahl an unbekannten Faktoren und Variablen. Die einzige M\u00f6glichkeit des Handelns ist das Handeln selbst. Eine umfassende Analyse ist in diesem Kontext nicht sinnvoll. Die Intuition leitet hier Entscheidungen an. Auch die bewusste Herbeif\u00fchrung chaotischer Situationen sollte hier Beachtung finden, z. B. um bewusst Freiraum zu schaffen f\u00fcr Innovationen, die unter kontrollierten Bedingungen niemals entstehen k\u00f6nnten. <\/p>\n\n\n\n

Auch in komplexen adaptiven Systemen ist das Verhalten des Systems nicht mehr vorhersehbar. Das System ist auch f\u00fcr Experten nicht mehr durch lineare Ursache-Wirkungsbeziehungen beschreibbar, es ist durch Dynamik gepr\u00e4gt. Der einzig sinnvolle Umgang mit einem solchen System lautet: \u201eprobe-sense-respond\u201c bzw. experimentelles Vorgehen. Nur mit mehreren konkurrierenden, parallelen und durchaus auch widerspr\u00fcchlichen kleinen Schritten (\u201eprobe\u201c), die in der Folge gut beobachtet werden (\u201esense\u201c), k\u00f6nnen gew\u00fcnschte Effekte verst\u00e4rkt oder ungew\u00fcnschte abgeschw\u00e4cht werden (\u201erespond\u201c). Ein komplexes adaptives System entzieht sich von Natur aus jeder langfristigen Planung und Kontrolle. <\/p>\n\n\n\n

Komplexit\u00e4t zu managen hei\u00dft also, Widerspr\u00fcchlichkeiten zu akzeptieren und zu bearbeiten. Das gilt v. a. f\u00fcr den Widerspruch zwischen Autonomie und Kontrolle. Sich diesen Widerspr\u00fcchlichkeiten zu stellen, ist ein zentrales Element des F\u00fchrens zur und in die Selbstorganisation bzw. zu und in die autonomief\u00f6rdernde F\u00fchrung. <\/p>\n\n\n\n

Selbstorganisation kann als Autonomie verstanden werden. Und Autonomie ist grunds\u00e4tzlich riskant f\u00fcr Unternehmen. Hackman und Oldham (1980) definieren Arbeitsautonomie als das Ausma\u00df, indem Mitarbeitende bei der Arbeit weitgehend frei und unabh\u00e4ngig Entscheidungen treffen k\u00f6nnen und ihre Arbeit selbstbestimmt planen und auch die Verfahren, die bei der Ausf\u00fchrung anzuwenden sind, frei ausw\u00e4hlen k\u00f6nnen. Die Betonung liegt bei dieser Definition auf \u201ek\u00f6nnen\u201c. <\/p>\n\n\n\n

Als \u201eneue\u201c Ordnung kann Selbstorganisation nur dann gelten, wenn sich F\u00fchrungskr\u00e4fte Kompetenzen im Umgang mit Arbeitsautonomie aneignen, ihre Mitarbeitenden bef\u00e4higen, autonom zu arbeiten und sich dar\u00fcber bewusstwerden, welche Form von Arbeitsautonomie sich unter welchen Bedingungen positiv auf die Gestaltung eines komplexen Systems auswirken. <\/p>\n\n\n\n

Ein vertiefter Blick in die Konzeption von Arbeitsautonomie kann F\u00fchrungskr\u00e4fte bei der Entwicklung von Organisationen in die Selbstorganisation wichtige Ansatzpunkte zur Kompetenzentwicklung liefern.<\/p>\n\n\n\n\n\n

Quelle: <\/em>
Kaudela-Baum, S. & Altherr, M. (2019). Freiheiten bewusst organisieren \u2013 oder: Wie f\u00fchre ich eine Organisation in die Selbstorganisation? Ansatzpunkte autonomief\u00f6rdernder F\u00fchrung. In O. Geramanis; S. Hutmacher (Hrsg.). Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 125-141). Wiesbaden: Springer.<\/p>\n\n\n\n

Hier<\/a> k\u00f6nnen Sie das vollst\u00e4ndige Buchkapitel oder das gesamte Herausgeberband zum Thema «Selbstorganisation» erwerben.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Eine radikale Verlagerung von Entscheidung und Kontrolle auf die Ebene Team bzw. Mitarbeitende ist f\u00fcr viele ehemals hierarchisch-zentralistisch strukturierte Organisationen ein Stresstest. F\u00fchrungskr\u00e4fte sehen sich zahlreichen Widerspr\u00fcchen ausgesetzt. 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