{"id":1097,"date":"2020-04-03T12:11:10","date_gmt":"2020-04-03T10:11:10","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/?p=1097"},"modified":"2026-02-11T14:53:53","modified_gmt":"2026-02-11T13:53:53","slug":"fuehrung-und-selbstorganisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/2020\/04\/03\/fuehrung-und-selbstorganisation\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung und Selbstorganisation \u2013 Ein Duo f\u00fcr die Zukunft"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Wieso F\u00fchrung Selbstorganisation braucht<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Digitalisierung hat die Geschwindigkeit von Ver\u00e4nderungen und Entscheidungen in den letzten Jahren massiv beschleunigt. Dadurch werden viele Unternehmen gezwungen sich anzupassen und sich ebenfalls schnell zu ver\u00e4ndern. So werden unter anderem die Produktzyklen k\u00fcrzer und Kunden anspruchsvoller (Altherr, 2019, S. 1). Auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden haben sich gewandelt. Von ihnen wird erwartet, dass sie vernetzt denken und handeln. Sie sollen agil arbeiten und Zusammenh\u00e4nge ganzeinheitlich verstehen. Die Selbstorganisation bietet hier Vorteile, da sie Motivation, Flexibilit\u00e4t, Anpassungsf\u00e4higkeit, den Umgang mit Ressourcen (Zeit, Kosten) und die Selbststeuerungsf\u00e4higkeit verst\u00e4rkt (Fischli, 2020, S.205). Laut zu Knyphausen-Aufsess (1991) kann Selbstorganisation als ultrastabiles System eigenst\u00e4ndig St\u00f6rungen von F\u00fchrungsgr\u00f6ssen kompensieren und sich ver\u00e4ndern (S. 48).<\/p>\n\n\n\n

Zudem fordert auch eine neue Generation von Mitarbeitenden selbstbewusst Mitbestimmung und Gestaltungsm\u00f6glichkeiten (Altherr, 2019, S. 2). Baumann-Habersack (2019) beschreibt, dass es f\u00fcr junge Menschen, die ein Leben ohne Internet nie kennen gelernt haben, selbstverst\u00e4ndlich ist Wissen zu teilen und nicht zu horten. Die Generation Y l\u00e4sst sich F\u00fchrung nach Befehl und Gehorsam nicht gefallen. Als Folge verl\u00e4sst bis zu einem Drittel der jungen Generation ein Unternehmen innerhalb des ersten Jahres bereits wieder (S. 12-13). Eine Folgerung daraus ist, dass Selbstorganisation einen Arbeitgeber auch auf dem Arbeitsmarkt attraktiver macht und junge Talente so langfristig an sich binden kann.<\/p>\n\n\n\n

Wie funktioniert die Selbstorganisation<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dieses neue System bedeutet nicht eine Lockerung der bestehenden Regeln. Auch in der Selbstorganisation sind Rahmenbedingungen f\u00fcr Prozesse notwendig. Es erfordert jedoch mehr gegenseitiges Vertrauen, Transparenz und differenziertere Autorit\u00e4t. Einzelne Personen oder Teams sollen eigenst\u00e4ndig entscheiden k\u00f6nnen wie sie zur Erreichung ihrer Ziele am besten vorgehen. Hierzu m\u00fcssen auch die relevanten Informationen allen beteiligten offen zur Verf\u00fcgung stehen. Transparenz ist auch wichtig, um das n\u00f6tige Vertrauen aufzubauen. Kontrolle ist erlaubt und an gewissen Stellen auch notwendig (Fischli, 2020, S. 210). <\/p>\n\n\n\n

Baumann-Habersack (2015) schreibt, dass es auch f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte immer noch viel zu tun gibt. So m\u00fcssen sie nicht nur ihre Mitarbeitenden f\u00fchren k\u00f6nnen, sondern auch sich selbst, die eigenen Emotionen und Effizienz. Bei Konflikten sollen sie nicht mehr mit Belohnungen oder Sanktionen reagieren, sondern mit Deeskalation und Wiedergutmachung beitragen. F\u00fchrungskr\u00e4fte sollen zudem in jeder relevanten Situation pr\u00e4sent sein. Ebenfalls ist die Bereitschaft notwendig Transparenz herzustellen, speziell dann, wenn dies nicht mit veralteten Machtvorstellungen im Einklang steht. Zuletzt verweist Baumann-Habersack auf die Ausdauer, die von F\u00fchrungskr\u00e4ften verlangt wird, um die Ver\u00e4nderungen mitzutragen. Denn eine solche Ver\u00e4nderung wird nicht von heute auf morgen geschehen (S. 27). Zu Knyphausen-Aufsess (1991) kann hier passend erg\u00e4nzen, dass Selbstorganisation als emergentes Ph\u00e4nomen des Systems zu verstehen ist und entsprechend nicht «von oben» befohlen werden kann (S. 48). <\/p>\n\n\n\n

Wieso Selbstorganisation F\u00fchrung braucht<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Gem\u00e4ss Boris Glogger (2014) ist Selbstorganisation ohne F\u00fchrung zum Scheitern verurteilt. Zum einen gibt es die Effizienzfalle. Sobald es pl\u00f6tzlich eng am Markt wird setzen die gleichen Reflexe wie fr\u00fcher ein: Kosten senken und die Prozesse straffen. In einem solchen Umfeld gehen Kreativit\u00e4t und Motivation auf Selbstbestimmung schnell verloren. Des Weiteren gelingt es vielen Unternehmen nicht ein Umfeld zu schaffen, welches als lustvoll und spielerisch wahrgenommen wird. Ohne ein solches Umfeld ist das Engagement beeintr\u00e4chtigt und entsprechend ist ein Arbeitsmodell wie die Selbstorganisation, die ein hohes Mass an Engagement der Mitarbeitenden voraussetzt, nicht erfolgsversprechend. Als dritten Punkt f\u00fcgt er einen \u00abGenerationenkonflikt\u00bb an. Baby-Boom-Manager, die eher alte Werte pflegen, treffen auf die Generation Y, die nicht um jeden Preis Karriere machen wollen und viel Wert auf ein ausgeglichenes Leben legen (S. 2-3).<\/p>\n\n\n\n

Die L\u00f6sung ist gem\u00e4ss Glogger (2014) ein klares F\u00fchrungsbekenntnis des Managements. Dies setzt auch bei Selbstorganisation auf Strukturen und Rahmenbedingungen und steht in st\u00e4ndiger Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Die Ziele sind jedoch anders als in der klassischen F\u00fchrung. Die Kernfragen, die sich ein Manager in der Selbstorganisation stellen muss, drehen sich um Punkte wie:<\/p>\n\n\n\n