{"id":1114,"date":"2020-04-03T13:40:52","date_gmt":"2020-04-03T11:40:52","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/?p=1114"},"modified":"2026-02-11T14:53:53","modified_gmt":"2026-02-11T13:53:53","slug":"kollaborative-fuehrung-mitarbeitende-an-die-macht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/2020\/04\/03\/kollaborative-fuehrung-mitarbeitende-an-die-macht\/","title":{"rendered":"Kollaborative F\u00fchrung: Mitarbeitende an die Macht!"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Herausforderndes Umfeld erfordert andere F\u00fchrungsformen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Globalisierung, Innovationsdruck, Digitalisierung: Der aktuelle Wandel in der Arbeitswelt f\u00fchrt zu einer zunehmenden Komplexit\u00e4t der Arbeitsprozesse. Das Unternehmensumfeld ist so komplex und volatil geworden, dass einige wenige Manager nicht mehr alles \u00fcberblicken und allein entscheiden k\u00f6nnen. Ver\u00e4nderte Arbeitsformen wie Home-Office, mobiles Arbeiten und globale Teams f\u00fchren zu einer r\u00e4umlichen Verteilung und virtuellen Arbeitsbeziehungen. Im Rahmen dieser Ver\u00e4nderungen wird eine effiziente und effektive Zusammenarbeit f\u00fcr Unternehmen immer mehr zum Erfolgsfaktor und erfordert neue F\u00fchrungsans\u00e4tze (NZZ online, 2018; K\u00fcnkel, 2017).<\/p>\n\n\n\n

Klare Hierarchien, welche als starke Vereinfachung der Realit\u00e4t angesehen werden k\u00f6nnen, machen einer dynamischen, kollektiven Form der F\u00fchrung Platz. Im heutigen Unternehmensumfeld k\u00f6nnen Fragen wie «Wer ist zust\u00e4ndig?», «Wer entscheidet?» und «Wer kann mir weiterhelfen?» nicht mehr mit einem Blick auf das Organigramm beantwortet werden. Um die heutigen Herausforderungen meistern zu k\u00f6nnen, findet ein Wechsel von hierarchischen und statischen F\u00fchrungsstrukturen in Richtung einer dynamischen, kollektiven Form der F\u00fchrung statt (NZZ online, 2018; Aebi, 2017; Kauffeld et al., 2017).<\/p>\n\n\n\n

\u00abIm besten Fall sind sie zu langsam, im schlechtesten Fall liegen sie falsch.\u00bb <\/strong><\/p>Hermann Arnold \u00fcber F\u00fchrungskr\u00e4fte, die im komplexen, schnellen und unplanbaren Unternehmensumfeld die alleinige F\u00fchrungsverantwortung \u00fcbernehmen.<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n\n\n\n\n

Kollaborative F\u00fchrung: Wie funktioniert das?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kollaborative F\u00fchrung sieht eine Verteilung der F\u00fchrungsaufgaben auf verschiedene Individuen vor, anstatt sie bei einem Vorgesetzen zu zentralisieren. Unter kollaborativer F\u00fchrung oder auch «geteilter F\u00fchrung» versteht man also einen Prozess, in dem die F\u00fchrung aus einer Gruppe hervorgeht und sich die Individuen gegenseitig f\u00fchren (Piecha, Wegge, Werth, & Richter, 2012). Beim gemeinsamen Ausf\u00fchren von F\u00fchrungsaufgaben teilen die Teammitglieder F\u00fchrungsfunktionen untereinander auf. Die Aufgaben k\u00f6nnen je nach Knowhow, Motivation und Verf\u00fcgbarkeit zwischen den Teammitgliedern wechseln oder gemeinsam wahrgenommen werden. Das bedeutet auch, dass F\u00fchrungslinien mit der Anwendung von kollaborativer F\u00fchrung zahlreicher und \u00fcberschneidender werden. Gleichzeitig k\u00f6nnen F\u00fchrungslinien in verschiedene Richtungen verlaufen. Das bedeutet beispielsweise, dass Mitarbeiterin Meier den Mitarbeiter B\u00fchler im Bereich Prozessoptimierung f\u00fchrt, aber gleichzeitig B\u00fchler der Mitarbeiterin Meier im Tagesgesch\u00e4ft vorgesetzt ist. Die F\u00fchrungslinien werden aber durch kollaborative F\u00fchrung k\u00fcrzer und direkter (NZZ online, 2018; Lang & Rybnikova, 2014; Piecha et al., 2012).<\/p>\n\n\n\n

\u00abGeteilte F\u00fchrung ist ein dynamischer, interaktiver Beeinflussungsprozess zwischen Individuen in Gruppen mit dem Ziel, sich gegenseitig zu f\u00fchren, um Gruppen- oder Organisationsziele oder beides zu erreichen.\u00bb (Piecha et al., 2012, S. 560).<\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n\n\n

Welche F\u00fchrungst\u00e4tigkeiten k\u00f6nnen zuk\u00fcnftig von Mitarbeitenden \u00fcbernommen werden?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Obwohl schon l\u00e4nger klar ist, dass kollaborative F\u00fchrung eine positive Auswirkung auf die Teamleistung haben kann, war man sich nicht einig, welche F\u00fchrungsaufgaben wirklich in den Teams umgesetzt werden k\u00f6nnen. Heute ist man \u00fcberzeugt, dass das Spektrum an sich eignenden F\u00fchrungsaufgaben relativ breit ist. Diese lassen sich in die vier folgenden F\u00fchrungsdimensionen zusammenfassen (Carson, Tesluk & Marrone, 2007; Lang & Rybnikova, 2014):<\/p>\n\n\n\n

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Abbildung 1: Dimensionen der F\u00fchrungst\u00e4tigkeiten f\u00fcr Mitarbeitende<\/strong>
Quelle: Kauffeld et al., 2017<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n