{"id":2137,"date":"2022-02-16T09:51:14","date_gmt":"2022-02-16T08:51:14","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/?p=2137"},"modified":"2023-07-27T09:07:34","modified_gmt":"2023-07-27T07:07:34","slug":"experten-fuehren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/2022\/02\/16\/experten-fuehren\/","title":{"rendered":"Experten f\u00fchren \u2013 eine besondere Herausforderung?"},"content":{"rendered":"\n

Interview mit<\/strong> Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum<\/a>
Interview: <\/strong>Luzia Fuchs<\/a><\/p>\n\n\n\n

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Sie forschen und publizieren zur F\u00fchrung in Expertenorganisationen. Was zeichnet diese aus?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Expertenorganisationen zeichnen sich durch Wissensintensit\u00e4t aus. Das Spezialwissen von Expert:innen ist das eigentliche Produkt des Unternehmens. Die Leistungserbringung beruht im Wesentlichen auf deren personengebundenen Wissen und K\u00f6nnen. Expertinnen und Experten kultivieren ihre Expertise in Wissensnetzwerken und Fachgemeinschaften und das ist f\u00fcr ihre individuelle Laufbahnentwicklung sehr wichtig.<\/p>\n\n\n\n

Ist das ein eigenes Forschungsfeld?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Im Gegensatz zu Nicht-Expertenorganisationen mit einem teilweise sehr hohen Anteil standardisierter L\u00f6sungen und austauschbarem Personal haben Expertenorganisationen ganz andere Herausforderungen in Bezug auf die Organisations- und Personalentwicklung Marketing, Entl\u00f6hnung, die F\u00fchrung usw.. Insbesondere auch der hohe Anteil wissens- und forschungsintensiver Dienstleistungen pr\u00e4gt den Organisationstyp. Daher gibt es f\u00fcr diesen Typ auch spezifische Theorien und Ans\u00e4tze. Auch gibt es f\u00fcr die verschiedenen Subtypen von Expertenorganisationen wie Professional Service Firms, Hochschulen oder Spit\u00e4ler ganz spezifische Ans\u00e4tze oder Denkschulen.<\/p>\n\n\n\n

Inwiefern unterscheidet sich die F\u00fchrung in Expertenorganisationen von derjenigen in anderen Organisationen?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Die Laufbahn von Expert:innen orientiert sich oft st\u00e4rker an den Leistungskriterien und der Bewertung des eigenen K\u00f6nnens ihrer Fachgemeinschaften und ihrer Peers und weniger an der Leistungsbeurteilung ihrer Organisation. Als Universit\u00e4tsprofessor:in z\u00e4hlen z.B. eingeworbene Drittmittel oder die Publikation von Journalartikeln in top-gerankten wissenschaftlichen Fachzeitschriften zu den Leistungskriterien. Ob die vorgesetzte Person die Leistung als hervorragend oder mittelm\u00e4ssig einstuft, ist vermutlich nachrangig. Er\/sie wird sich auch immer auf seine Unabh\u00e4ngigkeit und Autonomie berufen und sich nur begrenzt organisationalen Regeln anpassen wollen.<\/p>\n\n\n\n

Dies gilt \u00e4hnlich auch f\u00fcr Richter oder z.B. \u00c4rzte. Hier hat die fachliche F\u00fchrung und das Renommee im Fach einen h\u00f6heren Stellenwert als eine Einstufung innerhalb der Organisation oder der Leistungsbewertung einer admin. F\u00fchrungskraft, die einen Arzt aufgrund des wirtschaftlichen Erfolgs lobt. Das ist der Fachspezialistin bzw. dem Fachspezialisten aber vermutlich nicht so wichtig, f\u00fcr diese Personen z\u00e4hlt die fachliche Reputation viel mehr.<\/p>\n\n\n\n

Was ergibt sich daraus f\u00fcr die Gestaltung von F\u00fchrungsbeziehungen?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

F\u00fcr F\u00fchrungspersonen ist es wichtig, die Multirationalit\u00e4t dieses Organisationstyps anzuerkennen, Nehmen wir das Beispiel eines Zielkonflikts bei Richtern in Bezug auf Effizienz versus der gr\u00fcndlichen Beurteilung von Verfahren oder Akten. Es gilt Widerspr\u00fcche und Spannungsfelder zu erkennen und zu thematisieren. Eine direktive F\u00fchrungsweise ist weniger geeignet, aus den oben genannten Gr\u00fcnden in Bezug auf das ausgepr\u00e4gte Autonomiebed\u00fcrfnis.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrungspersonen sollten einen m\u00f6glichst hohen Grad an Selbstorganisation erm\u00f6glichen, z.B. durch clevere organisationale Strukturen und Prozesse und  einer Kultur der Zusammenarbeit, so dass sehr viel Selbstbestimmung beim Individuum und Team liegt. Durch eine ausgepr\u00e4gte Vertrauenskultur kann man viele Kontrollen auf das Minimum reduzieren.<\/p>\n\n\n\n

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Expert Leadership f\u00fchren nicht das System, sondern irritieren an der einen oder anderen Stelle, um das Unternehmen weiterzubringen.<\/strong><\/p>\nProf. Dr. Stephanie Kaudela-Baum<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Wo liegt das gr\u00f6sste Konfliktpotential wenn Expert:innen Expert:innen f\u00fchren?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Expert:innen haben teilweise einen grossen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, daher sollte man proaktiv mit Expertenmacht umgehen. Es bringt nichts, wenn man eine gewisse Abh\u00e4ngigkeit von Expert:innen k\u00fcnstlich ausblendet und damit verbundene Konflikte nicht offen anspricht.<\/p>\n\n\n\n

Als Gegenentwurf zur hierarchischen F\u00fchrung sollten F\u00fchrungsverantwortliche grunds\u00e4tzlich die Koordination unter Experten f\u00f6rdern, die Mitarbeitenden unterst\u00fctzen, coachen, begleiten.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Expert:innen Expert:innen f\u00fchren, kann man sicher auch immer wieder die eigene Expertise ins Zentrum stellen, das st\u00e4rkt die Glaubw\u00fcrdigkeit, aber nicht zu \u00ablaut\u00bb, eher etwas zur\u00fcckhaltend und \u00ableise\u00bb. <\/strong>Expert Leadership f\u00fchren nicht das System, sondern irritieren an der einen oder anderen Stelle, um das Unternehmen weiterzubringen. Es gilt also eher indirekt zu f\u00fchren, \u00fcber Kulturentwicklung, Ber\u00fccksichtigung der individuellen Mitarbeitendenbed\u00fcrfnisse<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Auch in Bezug auf Strukturen besteht ein gewisser Handlungsspielraum f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte. Hier sollte gen\u00fcgend Flexibilit\u00e4t vorhanden sein, damit der fachliche Austausch gut koordiniert werden kann.<\/p>\n\n\n\n

Welches sind die h\u00e4ufigsten Herausforderungen, mit denen F\u00fchrungspersonen bzw. Mitarbeitende in Expertenorganisationen konfrontiert sind?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Es gibt in vielen Expertenorganisationen unn\u00f6tigen Wissensverlust, hohe Fluktuationsraten, weil die vorher genannten Widerspr\u00fcche nicht konstruktiv gestaltet werden, sondern immer wieder Hauruckl\u00f6sungen geschaffen werden und Konflikte eskalieren. Nehmen wir als Beispiel ein Verbund von Rechtsanw\u00e4lten in einer Kanzlei: Bevor Rechtsanw\u00e4lte\/\u00c4rzte sehr viel Zeit in das Kanzlei- oder Praxismanagement investieren, um ihre Strukturen und Kultur zu optimieren oder in die Unternehmensf\u00fchrung investieren, wird die \u00dcberlegung angestellt, ob man sich nicht doch lieber trennt, wenn es Probleme gibt oder neue Partner sucht, wo es reibungsloser ablaufen k\u00f6nnte. Die Leidenschaft f\u00fcr Management und F\u00fchrung ist h\u00e4ufig sehr gering ausgepr\u00e4gt und oft arbeiten diese Experten in lose gekoppelten Verb\u00fcnden auf eigene Rechnung. Das ist nun vielleicht nicht sehr differenziert formuliert, aber meistens geht einfach die Professionsaus\u00fcbung vor.<\/p>\n\n\n\n

Wo sehen sie Chancen<\/strong> ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Aus meiner Sicht gibt es viele Chancen. Oft bringen Expert:innen eine hohe Eigeninitiative, Selbst\u00e4ndigkeit, Lernbereitschaft, Wissensdurst mit, suchen Vernetzung, bilden sich weiter. Es ist nat\u00fcrlich auch ein Geschenk, in einer solchen Organisation zu f\u00fchren, wenn man vom Typ her auch gut loslassen und anderen Raum geben kann<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Ich gratuliere einem Berater in meinem Team auch zu einem tollen Kundenprojekt neben seiner Laufbahn bei uns als Dozent, ich freue mich \u00fcber den Erfolg auch ausserhalb meiner Organisation, das strahlt ja auch auf uns zur\u00fcck. Dieses Mindset sollte man als F\u00fchrungsperson an einer Fachhochschule mitbringen.<\/p>\n\n\n\n

Sollten Personen, die eine F\u00fchrungsrolle innehaben, entsprechend ausgebildet sein? Oder ist einem das einfach gegeben? Wie wichtig ist regelm\u00e4ssige Weiterbildung?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Eine F\u00fchrungsweiterbildung im Sinne einer Standortbestimmung, Schulung von Reflexionsf\u00e4higkeit, kollegialem Coaching und Ausbildung in Kommunikation, Konfliktmanagement, Umgang mit Widerspr\u00fcchen, Gruppendynamik, aber auch Kreativit\u00e4ts- und Innovationsmanagement finde ich zentral. Leider kommen in solchen Organisationen jedoch h\u00e4ufig die Personen zur Weiterbildung, die sie nicht so dringend n\u00f6tig h\u00e4tten. Die Expert:innen unter den Expert-Leader sind meistens zu besch\u00e4ftigt, um an ihrer Sozialkompetenz oder emotionalen Intelligenz zu arbeiten. Gut w\u00e4re, wenn man F\u00fchrungsthemen einfach in die Fachausbildungen integrieren w\u00fcrde und jede\/r Absolvent:in in F\u00e4chern wie Architektur, Ingenieurswesen, Medizin oder Jura auch F\u00fchrung und People Management F\u00e4cher belegen muss.<\/p>\n\n\n\n

Wie wichtig ist eigentlich, dass sich Vorgesetzte und Teammitglieder auf einer pers\u00f6nlichen Ebene verstehen?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Sich verstehen im Sinn von gegenseitiger Wertsch\u00e4tzung ist eine wichtige Voraussetzung f\u00fcr eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Vertrauen ist sehr effizienzf\u00f6rdernd, denn ich kann mir viele Kontrollmechanismen sparen, wenn ich meinen KollegInnen vertrauen kann. Mit der Personalauswahl und der Teamzusammenstellung kann ich nat\u00fcrlich die Leistung und die Motivation beeinflussen. Ich muss aber nicht mit jedem\/r Kolleg\/in am Abend ein Bier trinken oder Sport machen wollen. Das kann positiv f\u00fcr die Organisation sein, muss aber \u00fcberhaupt nicht sein, man kann informelle Treffen auch im Betrieb durch gemeinsame Kaffeepausen, Events usw. f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n

Zur F\u00fchrung allgemein, welches sind die h\u00e4ufigsten F\u00fchrungsfehler, die Mitarbeitende monieren?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Das ist eine gute Frage. Zu den oft genannten \u00abFehlern\u00bb geh\u00f6ren aus meiner Sicht Angst vor Macht- und Positionsverlust, Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen und Nichtzuh\u00f6ren. Fehlende Kenntnisse in Bezug auf Potenziale\/St\u00e4rken, fehlender Fokus auf die Entwicklung von Mitarbeitenden und F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Konflikten aus dem Weg gehen und zu wenig Anerkennung\/Wertsch\u00e4tzung zeigen. Ganz aktuell: fehlende Kompetenzen in der F\u00fchrung virtueller Teams.<\/p>\n\n\n\n

Diese Fehler k\u00f6nnen sich negativ auf die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden auswirken und auch den Zusammenhalt in Unternehmen verringern. Der Zusammenhalt war in letzter Zeit enorm wichtig, v.a. wenn viele Mitarbeitende von zu Hause aus, auf Distanz arbeiten.<\/p>\n\n\n\n

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Weitere Literatur zum Thema lesen Sie in unserem Buch das beim Springer Verlag<\/a> erschienen ist:<\/p>\n\n\n\n

Experten f\u00fchren<\/a><\/h2>\n\n\n\n

Modelle, Ideen und Praktiken f\u00fcr die Organisations- und F\u00fchrungsentwicklung<\/h3>\n\n\n\n

Editors: <\/strong>Peter Kels, Stepanie Kaudela-Baum <\/p>\n\n\n\n