{"id":2469,"date":"2022-09-27T09:09:06","date_gmt":"2022-09-27T07:09:06","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/?p=2469"},"modified":"2026-02-05T15:10:07","modified_gmt":"2026-02-05T14:10:07","slug":"de-teams-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/2022\/09\/27\/de-teams-entwickeln\/","title":{"rendered":"Wo nichts eingefroren wird, muss auch nichts aufgetaut werden"},"content":{"rendered":"\n

Autor:<\/strong> Andreas J\u00e4ger Fontana<\/a><\/p>\n\n\n\n

Englische Version<\/a><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Organisationale Transformationsprozesse<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Starre Strukturen und formale Hierarchien in traditionellen Organisationen scheinen dem Erfordernis organisationaler Transformation entgegenzustehen. Formale Hierarchie in Organisationen ist vergleichbar mit dem Protokoll<\/em> in der Diplomatie, dem Programm<\/em> in der Informatik oder den Routinen <\/em>in der Gruppendynamik. Formale Hierarchie dient der effizienten Reproduzierbarkeit des Vorhersehbaren. Sie ist aber nicht f\u00fcr den Umgang mit dem Unvorhersehbaren konzipiert. Entsprechend sind viele Organisationen dazu \u00fcbergegangen, Freir\u00e4ume f\u00fcr Zusammenarbeit in selbstorganisierten, sich schnell bildenden, laufend neu ordnenden und wieder aufl\u00f6senden Netzwerken zu schaffen.<\/p>\n\n\n\n

Von Gangs und Squads<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Das Team als Organisationsform ist kein neues Ph\u00e4nomen. Ge\u00e4ndert hat sich \u00fcber die Zeit jedoch das wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld, in welchem Organisationen und ihre Teams operieren. Digitalisierung, Globalisierung und demographischer Wandel m\u00f6gen als Stichworte dienen. Der heute von vielen verteufelte und in W\u00fcrdigungsversuchen oft aus seinem zeitlichen Kontext gerissene Begr\u00fcnder des Scientific Management, Frederick Winslow Taylor (1856\u20131915), sprach noch von Gangs<\/em>, heute, in Zeiten agiler Organisations- und Kollaborationsformen sprechen viele von Squads<\/em>. Beim Begriff Gang<\/em> muss man nicht gleich an eine Bande Krimineller denken. Wie bei Frederick Winslow Taylor steht der Begriff Gang<\/em> f\u00fcr ein Team als hierarchisch strukturierte Organisationseinheit. Ein Squad<\/em>, so die Wortbedeutung, bewegt sich demgegen\u00fcber ausserhalb der existierenden Hierarchie einer Organisation und versucht, selbstorganisiert Wirkung abseits der vorgegebenen Wege zu entfalten.<\/p>\n\n\n\n

Wodurch zeichnen sich Teams in Organisationen aus?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Mitglieder eines Teams haben eine Aufgabe, der sie gemeinsam nachgehen. Kein Team tut, was es tut, f\u00fcr sich selbst, sondern f\u00fcr andere (Kunden, Anspruchsgruppen). Teams und ihre Mitglieder sollten meines Erachtens konsequent in den Kategorien Produkt, Auftrag, Kunde denken. Die einzelnen Mitglieder eines Teams tragen auf unterschiedliche Art und Weise zum Teamerfolg bei (Rollen und Beitr\u00e4ge). Sie haben spezifischen Erwartungen gerecht zu werden, wie sie ihren Beitrag zum Teamerfolg leisten sollen (Normen und Regeln). Auch wenn es nicht immer klar und sichtbar ist, wer zum Team geh\u00f6rt und wer nicht, grenzt sich ein Team doch immer als Teil einer Organisation von seinem Umfeld ab (Zugeh\u00f6rigkeit). Mit der Abgrenzung geht potenziell das viel beschworene Wir-Gef\u00fchl<\/em> einher (Identit\u00e4t). Um eine gemeinsame Aufgabe zu bew\u00e4ltigen, einzunehmende Rollen zu kl\u00e4ren, gegenseitige Erwartungen zu formulieren, die Beziehung zum eigenen Umfeld zu gestalten, brauchen Teams Zeit (Best\u00e4ndigkeit).<\/p>\n\n\n\n

Teams und Hierarchie<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Bereits in den 1990er Jahren haben Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith ihre Team Basics<\/em> f\u00fcr erfolgreiche Teamarbeit benannt, also zur gleichen Zeit als Jeff Sutherland und Ken Schwaber Scrum<\/em> als agile Vorgehensweise der Produktentwicklung konzipiert haben. Es sei Common Sense<\/em>, so Katzenbach und Smith, dass Teams ohne klaren Auftrag (purpose) nicht erfolgreich sein k\u00f6nnen. Erst eine motivierende Herausforderung und ein gemeinsames Verantwortungsgef\u00fchl machten ein Team zu einem Team, nicht irgendwelche Team-Building-Interventionen.<\/p>\n\n\n\n

Bedenkenswert ist zudem, was Katzenbach und Smith, gefasst im Begriff Uncommon Sense<\/em>, \u00fcber das ideale Verh\u00e4ltnis von Hierarchie und Teams sagen. Diese beiden gingen n\u00e4mlich Hand in Hand miteinander. Teams implizieren nicht notwendigerweise die Zerst\u00f6rung von Hierarchien. Jene, welche Teams als Ersatz f\u00fcr Hierarchie betrachteten, w\u00fcrden das wahre Potenzial von Teams verkennen. Denn Hierarchien seien einerseits wesentlich f\u00fcr das Funktionieren von Organisationen. Andererseits w\u00fcrden aber Teams Leistung in Lernen verwandeln. Lernen finde somit prim\u00e4r in Teams statt, wo es sich aus der Reflexion gemachter Erfahrungen entwickle. Diese Teamweisheit, \u00abThe Wisdom of Teams\u00bb (so der Buchtitel), komme Organisationen auf vielf\u00e4ltige Weise zugute. Dies gilt sowohl f\u00fcr traditionelle, hierarchisch gepr\u00e4gte Organisationen wie auch f\u00fcr neue Formen agiler Teamarbeit, zum Beispiel in Squads.<\/p>\n\n\n\n

Wie erkennt man das Funktionieren von Teams?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Die wissenschaftliche Erforschung gruppendynamischer Prozesse geht massgeblich auf Kurt Lewin (1890\u20131947) und seinen epochalen Beitrag in der Zeitschrift Human Relations<\/em> aus dem Jahre 1947 zur\u00fcck. Gruppen betrachtet Lewin als sich selbst regulierende Systeme, welche in permanenter Ver\u00e4nderung begriffen sind. Um die Dynamik in Gruppen zu erfassen, geht er in einem analytischen Dreischritt vor: (1) Beschreibung des Ausgangszustands, (2) Beschreibung der in der Gruppe aufeinander einwirkenden Kr\u00e4fte und (3) Beschreibung des daraus resultierenden neuen Phasenzustands.<\/p>\n\n\n\n

Die Mitglieder einer Gruppe wirken \u00fcber ihr Verhalten aufeinander ein. Individuelle Erwartungshaltungen und Wahrnehmungen sind massgeblich von Gruppennormen und -standards gepr\u00e4gt. Erweisen sich solche Normen und Standards als kontraproduktiv, gilt es, sie zu durchbrechen und durch neue zu ersetzen. Aus dem analytischen Dreischritt wird ein Vorschlag zum praktischen Vorgehen in drei Schritten: \u00abUnfreezing, Moving, and Freezing of Group Standards\u00bb. Mit seiner methodischen Herangehensweise wollte Lewin F\u00fchrungskr\u00e4ften helfen, den eigenen Blick auf das Geschehen im Team zu sch\u00e4rfen und sich dadurch selbst in die Lage zu versetzen, das Funktionieren von Teams zu diagnostizieren. Die Themen von Kurt Lewin \u2013 Stabilit\u00e4t von Gruppen und Permanenz ihrer Normen und Standards \u2013 bekommen in der heutigen Zeit laufender organisationaler Transformation eine ganz neue Relevanz. Wo nichts eingefroren wird, muss auch nichts aufgetaut werden. Teams sind quasi dauernd im \u00abmoving\u00bb-Modus.<\/p>\n\n\n\n

Alternative zur Teamentwicklung als Intervention<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Bei der bewussten, geplanten und gezielten Entwicklung eines Teams stellt sich unmittelbar die Frage, von wem ein Team entwickelt wird, aus welchem Grund und mit welcher Absicht und auf wessen Initiative hin. Entwickelt ein Team selbst den Wunsch, sich zu entwickeln, oder kommt der Anstoss von aussen, vom Teamleiter oder von der Organisation, deren Teil das Team ist? Sieht sich der Teamleiter als Teil des Teams? Wie interpretiert er\/sie die Rolle der Grenzziehung nach aussen? Zieht man externe, professionelle Teamentwickler:innen bei?<\/p>\n\n\n\n

Teams ver\u00e4ndern und entwickeln sich laufend, so Kurt Lewin, in jedem Moment ihrer Existenz. Teams reagieren auf \u00c4nderungen in ihrem Umfeld, auf sich wandelnde Aufgabenstellungen, auf Wechsel in ihrer Zusammensetzung und F\u00fchrung. Entsprechend erstaunt es, dass Teamentwicklung \u00fcblicherweise als Intervention verstanden wird. Wie werden solche Interventionen \u00fcblicherweise geplant, vorbereitet, durchgef\u00fchrt und evaluiert? Wie Projekte. Projekte haben jedoch per Definition stets einen Anfang und ein Ende. Doch das Denken in den Kategorien \u00abAnfang\u00bb und \u00abEnde\u00bb wird der Dynamik organisationaler Transformation nicht mehr gerecht.<\/p>\n\n\n\n

Wie k\u00f6nnte die Entwicklung eines Teams also anders angegangen werden? Konzipieren Sie Teamentwicklung nicht als Intervention. Verlagern Sie den Fokus Ihrer \u00abTeamentwicklung\u00bb dorthin, wo diese sowieso stattfindet: in den Arbeitsalltag des Teams. Dazu sind externe Interventionen nicht in der Lage.<\/p>\n\n\n\n

Teamentwicklung konsequent auf die Faktoren erfolgreicher Teamarbeit ausrichten<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ansetzen sollte \u00abTeamentwicklung\u00bb konsequent bei denjenigen Merkmalen von Teams in Organisationen, welche gleichzeitig auch Faktoren erfolgreicher Teamarbeit sind: (1) die permanente Orientierung am gemeinsamen Vorhaben unter ausgewogener Beteiligung aller im Team, (2) die Kommunikation im Team auf Basis einer \u00abSpeak up\u00bb-Kultur und (3) die regelm\u00e4ssige Reflexion im Team.<\/p>\n\n\n\n

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Visualisierung der Gestaltungsfelder, \u00a9 Andreas J\u00e4ger Fontana<\/a><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Konsequente Ausrichtung des Teams auf seinen Zweck <\/strong>und seine Kunden, kurze Momente der Teamreflexion <\/strong>in regelm\u00e4ssigen Intervallen und mittels kollegialer Beratung versprechen Erfolg<\/strong>. Dies sind zwar keine neuen Einsichten, es gilt jedoch, sie in einem ver\u00e4nderten Kontext zum Tragen zu bringen: in einer Welt erh\u00f6hter Volatilit\u00e4t, Ungewissheit, Komplexit\u00e4t und Ambiguit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

Mehr zum Thema:<\/h3>\n\n\n\n

Andreas J\u00e4ger Fontana (2022). Teams entwickeln. In: Stephanie Kaudela-Baum et al. (Hg.). Leadership und People Management. F\u00fchrung und Kollaboration in Zeiten von Digitalisierung und Transformation. Wiesbaden: Springer Gabler.<\/p>\n\n\n\n\t\n\t\t

\n\t\t\tHier geht es zum Blick ins Buch und Inhaltsverzeichnis\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\"Herausgeberband\n\t\t<\/div>\n\t<\/a>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Digitalisierung, Globalisierung und demographischer Wandel erm\u00f6glichen nicht nur neue Arbeits- und Organisationsformen. Sie verlangen nach ihnen. Organisationen haben sich permanent neu zu erfinden. 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