{"id":3064,"date":"2024-05-02T14:39:38","date_gmt":"2024-05-02T12:39:38","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/?p=3064"},"modified":"2026-02-05T14:44:59","modified_gmt":"2026-02-05T13:44:59","slug":"charismatische-fuehrung-ein-sozialer-interaktionsprozess","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/2024\/05\/02\/charismatische-fuehrung-ein-sozialer-interaktionsprozess\/","title":{"rendered":"Charismatische F\u00fchrung \u2013 ein sozialer Interaktionsprozess"},"content":{"rendered":"\n

English version<\/a><\/p>\n\n\n\n

Als Beispiel aus der Kultur nehmen wir die symbolisch aufgeladene Figur des Orchesterdirigenten, einem typischen Kind des 19. Jahrhunderts. Mit einer Dirigentin entdecken wir, wie sich diese F\u00fchrungsrolle in den \u00fcber 200 Jahren entwickelt hat und welches Selbstverst\u00e4ndnis sich heute damit verbindet.<\/p>\n\n\n\n

Andreas J\u00e4ger Fontana, Dozent (AJF)<\/strong>: Graziella Contratto, Du besch\u00e4ftigst Dich seit bald 20 Jahren mit den Parallelen zwischen Business, F\u00fchrung und Orchesterdirigieren. Beginnen wir doch mal mit dem Geburtsmoment des modernen Dirigenten \u2013 wie kam es dazu?<\/p>\n\n\n\n

Graziella Contratto, Dirigentin, Unternehmerin, Kuratorin (GC)<\/strong>: Das typische Orchestersetting mit einem Dirigenten und dem kleinen Dirigierst\u00e4bchen kam zu Beginn des 19. Jahrhundert auf. Bis zur franz\u00f6sischen Revolution waren sowohl der Adel als auch die Kirche die Auftragsgeber f\u00fcr Kompositionen bzw. \u201aInhaber\u2018 von Orchestern oder sogenannten Hofkapellen. Abgel\u00f6st wurden diese Auftraggeber durch das aufstrebende B\u00fcrgertum. Einer der ersten Dirigenten, der als einziger stehend und mit einer Gesamt\u00fcbersicht in der Partitur ein kleines (Elfenbein-)St\u00e4bchen schwang, war Felix Mendelssohn-Bartholdy (1809-1847). Er war Chefdirigent des sogenannten Leipziger Gewandhausorchesters, auch heute noch eines der grossen deutschen Sinfonieorchester. Gegr\u00fcndet wurde es als b\u00fcrgerliche Einrichtung, initiiert durch Leipziger Textilkaufleute, die sowohl das Orchester wie auch einen Konzertsaal finanzierten. Deshalb auch der Name.<\/p>\n\n\n\n

AJF<\/strong>: Warum wurde denn der Dirigentenposten \u00fcberhaupt eine Bedingung? Viele Orchester hatten ja nur einen ersten Geiger oder einen Cembalisten, manchmal auch einen Taktschl\u00e4ger mit einem Stock oder einer Papierrolle \u2013 reichte das nicht mehr aus?<\/p>\n\n\n\n

Mit der Industrialisierung wuchs das Ego der B\u00fcrger und beeinflusste die Musik genauso wie den Bedarf an Managementwissen<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

GC: Die Bedingungen, die zur \u201aErfindung\u2018 des modernen Dirigierens f\u00fchrten, h\u00e4ngen stark mit dem wachsenden Selbstbewusstsein des aufstrebenden B\u00fcrgertums zusammen. Mit dem wirtschaftlichen Erfolg, auch dank der Industrialisierung, wuchs das Ego der B\u00fcrger, die sich ein wenig wie Neo-Aristokraten f\u00fchlten. Auch in der Kunst \u2013 Literatur, bildende Kunst, Musik \u2013 wollte sich dieses Ego verherrlicht sehen. Die Komponisten schrieben f\u00fcr dieses wachsende Ego immer komplexere Werke, die Orchestergr\u00f6sse schwoll an und die psychologische Dichte der Kompositionen explodierte f\u00f6rmlich in der Romantik und Sp\u00e4tromantik des 19. Jahrhunderts bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts. Gibt es in der Unternehmensgeschichte Vergleichbares?<\/p>\n\n\n\n

AJF<\/strong>: Ja, und zwar ab dem letzten Viertel des 19. Jahrhunderts. Der Historiker Alfred D. Chandler Jr (1918-2007) beschreibt in diesem Zusammenhang die Entstehung moderner, industrieller Grossunternehmen als einen \u00dcbergang vom Personal Capitalism<\/em> (eigent\u00fcmergef\u00fchrt) hin zu einem Managerial Capitalism<\/em>. Das Organisieren einer Hierarchie von Managern in Grossunternehmen stellte ebenfalls eine zu meisternde Komplexit\u00e4t dar. Der Bedarf an Managementwissen f\u00fchrte zur Gr\u00fcndung von Business Schools<\/em> (Pennsylvania 1881, Harvard 1908, MIT 1914). Management, nicht F\u00fchrung standen im Vordergrund.<\/p>\n\n\n\n

GC<\/strong>: K\u00f6nnte man aber dennoch behaupten, dass hier tats\u00e4chlich eine Art dirigentische F\u00fchrung auch im Business-Bereich notwendig wurde? In vorindustriellen Zeiten beherrschte ein Meister s\u00e4mtliche Produktionsschritte seiner Ware und konnte auch korrigierend eingreifen.<\/p>\n\n\n\n

AJF<\/strong>: Dies war in den entstehenden Grossunternehmen durch eine einzelne Person nicht mehr zu leisten.<\/p>\n\n\n\n

GC<\/strong>: Genauso wenig wie von einem Dirigenten verlangt werden kann, dass er z.B. das Spiel auf der Klarinette einer Orchestermusikerin besser beherrsch als sie selbst, obwohl er als Leiter das Spiel der Musikerin in die Gesamtstrategie, also die k\u00fcnstlerische Interpretation, einbauen muss. Dirigierende gleichen einem von aussen dazu gekommenem Kontrollorgan. Sie besitzen als einzige eine Partitur (alle Orchestermusiker haben nur jeweils ihre Einzelstimme vor sich), entwickeln eine Strategie, ohne die einzelnen Instrumente zu beherrschen, tadeln, belohnen, kritisieren und haben trotzdem im Dienst des Werks zu stehen. Diese Verantwortung bei gleichzeitiger Nicht-Expertise im operativen Bereich braucht einen Hauch von Magie, damit das wirklich funktioniert \u2013 nennen wir es Charisma<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Die grossen Charismatiker werden von jungen Dirigierenden abgel\u00f6st, die auf der Genie-Kult-Welle surfen<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

AJF<\/strong>: Wurde \u00fcber die Wirkung von Charisma nachgedacht, so geschah dies damals vor allem unter Bezugnahme auf die 1841 ver\u00f6ffentlichten Lectures On Heroes<\/em> des schottischen Historikers Thomas Carlyle (1795-1881). Man spricht im Nachgang zu Carlyle von der Great Man<\/em>-Theorie. Unter Charisma versteht Max Weber (1864-1920) eine als ausserallt\u00e4glich geltende Qualit\u00e4t einer Person, dank welcher sie als vorbildlich und als \u00abF\u00fchrer\u00bb akzeptiert wird. Dabei komme es nicht darauf an, ob diese Qualit\u00e4t objektiv vorhanden ist, sondern nur, ob sie von den Gef\u00fchrten subjektiv wahrgenommen wird.  Die charismatische F\u00fchrung st\u00fcrzt bei Weber per Definition die Vergangenheit um, ist revolution\u00e4r, eine typische Anfangserscheinung. Das Entscheidende ist, dass das Charisma alles Planvolle und Rationale als w\u00fcrdelos ablehnt. Das Schicksal von charismatischer F\u00fchrung ist es, so Weber, dass sie durch die Prozesse rationaler Gestaltung von Arbeitsprozessen einen Bedeutungsverlust erleidet. Diesen Bedeutungsverlust von Charisma versteht Weber als ein Zur\u00fcckdr\u00e4ngen der Tragweite individuellen Handelns.<\/p>\n\n\n\n

GC<\/strong>: In der Orchestergeschichte des 20. Jahrhunderts haben wir es mit grossen Charismatikern zu tun, wir denken da an Wilhelm Furtw\u00e4ngler, Sergiu Celibidache, Herbert von Karajan und Leonard Bernstein \u2013 ihnen allen ergaben sich sowohl Orchester als auch Zuh\u00f6rende mit Leib und Seele. Ich habe w\u00e4hrend meiner Zeit als Assistentin von Claudio Abbado an der Berliner Philharmonie ein paar Pilgergruppen kennengelernt. Sie reisten dem Maestro \u00fcberallhin nach, zu horrenden Preisen f\u00fcr Reise, Unterkunft und Tickets, aber das immaterielle Erlebnis eines Konzerts unter seiner Leitung erf\u00fcllte sie mit tiefer, offenbar existenzieller Dankbarkeit. Das war schwierig f\u00fcr meine (Boomer-)Generation, die jegliche Form von charismatischer F\u00fchrung, ja eigentlich F\u00fchrung allgemein im weiteren Sinne mit Diktatur, Terror und Massenhysterie assoziierte. Wir suchten eine andere Form der Bindung mit unserem Publikum und f\u00fchlten uns eher als Vermittelnde. Manchmal denke ich, dass dem Publikum in unseren Konzerten vielleicht etwas fehlt, ich nannte es fr\u00fcher mal das mythische Surplus. Deswegen finden sich auch relativ wenige internationale Big Names unter den 50 \u2013 60-j\u00e4hrigen Dirigierenden. Allerdings gibt es jetzt eine neue Generation von jungen Dirigierenden, die wieder auf jener Genie-Kult-Welle surfen k\u00f6nnten. Sie sind die Enkel der grossen Figuren der Historie.<\/p>\n\n\n\n

AJF<\/strong>: Auch wenn sich die Auseinandersetzung mit den Faktoren erfolgreicher F\u00fchrung im 20. Jahrhundert weiterentwickelte, so spielt sich dies nach wie vor im Kontext des von Chandler so genannten Managerial Capitalism<\/em> ab. Das Aufkommen neo-charismatischer F\u00fchrungstheorien in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts ist weder zuf\u00e4llig noch eine reine ideengeschichtliche Modeerscheinung. Peter F. Drucker hat in seinem Werk Die post-kapitalistische Gesellschaft<\/em> (1993) von einer grossen Transformation gesprochen: \u00bbWe are clearly still in the middle of this transformation – indeed, if history is any guide it will not be completed until 2010 or 2020\u00ab. Ausgel\u00f6st wurde sie nicht nur von technologischen Innovationen, sondern ebenso vom politisch gewollten Abbau von Marktregulierungen und der damit einhergehenden Intensivierung von Wettbewerbsverh\u00e4ltnissen. Dies l\u00f6ste den erneuten Ruf nach charismatischen, Orientierung gebenden F\u00fchrungskr\u00e4ften aus.<\/p>\n\n\n\n

GC<\/strong>: Wenn man sich z.B. den Orchesterklangs auf Schallplatten eines Herbert von Karajan oder eines Leonard Bernstein aus den 60ern anh\u00f6rt, ist diese stark gestaltende, vision\u00e4r-romantische F\u00fchrung immer noch sp\u00fcrbar. Aber auch in der Klassik kam technologischer Fortschritt dazu: Die ersten Stereoaufnahmen von DECCA, die CD, VHS-Kassetten, dann die DVD, die DAT-Aufnahmeger\u00e4te \u2013 gleichzeitig blieb das F\u00fchrungsmodell der Dirigenten erstaunlich eng mit dem 19, Jahrhundert verbunden, mit diesem Habitus des Aussergew\u00f6hnlichen. Gregor Piatigorsky, ein ber\u00fchmter Cellist, schrieb einmal sinngem\u00e4ss, dass der Dirigent als Darsteller Ballerina, Virtuose und Primadonna in Personalunion sei. Wenn man den Pay-Gap zwischen Dirigierenden und Orchester, den Starkult und die PR f\u00fcr Orchesterchefs betrachtet, stimmt diese These immer noch.<\/p>\n\n\n\n

In der Unternehmenswelt kommen neue Organisationsmodelle auf, in der Musik wird das Werk ins Zentrum gestellt<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

AJF<\/strong>: Heute, gegen das Ende der von Drucker vorhergesehenen Transformation und dem Aufkommen von neuen Organisationsmodellen (z.B. sich selbstorganisierende Netzwerke), werden im Sinne von Handlungsempfehlungen Konzepte wie Shared Leadership<\/em> oder gar Humble Leadership<\/em> postuliert. Edgar Schein ruft ins Bewusstsein, dass F\u00fchrung nichts Heldenhaftes zu sein braucht, sondern eher Community Building<\/em>. Wie haben Orchester diese Entwicklungen aufgenommen, sind sie auf den Zug neo-charismatischer F\u00fchrung aufgesprungen oder direkt in Richtung Selbstorganisation gegangen?<\/p>\n\n\n\n

GC<\/strong>: Meine Generation von Dirigierenden stellt das Werk ins Zentrum, die Kommunikation mit einem (noch anwesenden oder noch zu gewinnenden) Publikum, die historisch informierte Interpretation anstelle jenes Karajan-Sounds, der von Bach bis Sch\u00f6nberg auf jedes Werk dr\u00fcber gegossen wurde. Humble<\/em> gef\u00e4llt mir sehr gut. Ein anderer F\u00fchrungsstil, der auch aus Orchesterperspektive immer wichtiger wurde, ist der transformationale.<\/p>\n\n\n\n

AJF<\/strong>: Also zeigt sich die Bedeutung von Charisma auch in der heutigen Welt des Dirigierens? Der Ansatz der transformationalen F\u00fchrung von Bernard M. Bass steht ja im Mittelpunkt der neo-charismatischen F\u00fchrungstheorien. \u00bbThe transformational leader,\u00ab so Bass im Jahr 1985, \u00bbuses charisma, individualized consideration, and intellectual stimulation to inspire employees to make extraordinary efforts.\u00ab<\/p>\n\n\n\n

GC<\/strong>: Ja genau – wenn man sich in Erinnerung ruft, was f\u00fcr ein horrend schwieriges Niveau bei Auswahlverfahren f\u00fcr Orchesterpositionen mittlerweile verlangt wird, ist es logisch, dass eine Art Augenh\u00f6he zwischen Dirigierenden und Orchester eine nat\u00fcrliche Folge sein muss. Die Haltung der legend\u00e4ren Dirigenten, die die teilweise Orchesterleute beschimpften, ihnen Dummheit und Unf\u00e4higkeit vorwarfen \u2013 davon gibt es auf youtube immer noch ein paar anschauliche Beispiele aus Proben mit Arturo Toscanini \u2013 ist definitiv pass\u00e9. Aber: Ganz ohne Charisma geht es auch nicht, auch wenn ich heute im Sinfoniekontext eher von einem Charisma-Mix sprechen w\u00fcrde. Es gibt Dirigenten und Dirigentinnen, die durch ihr schieres Wissen \u00fcber eine Epoche ein Orchester faszinieren k\u00f6nnen. Andere wiederum haben eine starke soziale Kompetenz und verstehen sofort, wie das Orchester zur bestm\u00f6glichen Performance gebracht werden kann. Wiederum andere spr\u00fchen vor jugendlichem Enthusiasmus und zeigen originelle Wege auf, traditionelles Repertoire neu zu bespielen.<\/p>\n\n\n\n

AJF<\/strong>: Charisma zeigt sich somit in der dynamischen Beziehung zwischen F\u00fchrungsperson und Gef\u00fchrten in jeweils spezifischen Situationen und Kontexten. Die jeweilige Mission ist es, was beide \u2013 F\u00fchrungsperson und Gef\u00fchrte \u2013 zueinander f\u00fchrt und zusammenh\u00e4lt. Die Charisma-Forschung in der Tradition Max Webers verdeutlicht eben dies: Charisma ist nicht prim\u00e4r eine Frage aussergew\u00f6hnlicher individueller Qualit\u00e4ten, sondern ein sozialer Prozess als Alltagsph\u00e4nomen.<\/p>\n\n\n\n

GC:<\/strong> Dazu f\u00e4llt mir abschliessend ein Witz ein: Ein Berliner und ein Wiener Philharmoniker unterhalten sich \u00fcber den Beginn der ber\u00fchmten 5. Sinfonie von Beethoven, wenn sie von Wilhelm Furtw\u00e4ngler dirigiert wird. Offenbar ist es trotz des Charismas des Dirigenten nicht ganz einfach, den exakten Einsatzmoment zu erwischen. Der Berliner sagt: \u00bbAlso wenn der Taktstock zwischen dem 4. und 5. Knopf seines Fracks ankommt, dann setzen wir ein. Wie macht ihr das in Wien?\u201c Der Wiener darauf: \u00bbAlso wann\u2019s uns z\u2019bleed wird, fongen wir an.\u00ab<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

In der Auseinandersetzung mit F\u00fchrung entstehen immer wieder vermeintlich neue Konzepte. Im Dialog mit einer Dirigentin entdecken wir die Entwicklung.<\/p>\n","protected":false},"author":98,"featured_media":3068,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"545,2082,267,2832,574,1810","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[8,9,98],"tags":[22,24,75],"class_list":["post-3064","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-kreativitaet","category-leading-experts","category-people-management","tag-fuehrung","tag-fuehrungskompetenzen","tag-kommunikation"],"acf":[],"yoast_head":"\nCharismatische F\u00fchrung \u2013 ein sozialer Interaktionsprozess - Leadership Network Lucerne<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"In der Auseinandersetzung mit F\u00fchrung (Leadership) entstehen immer wieder vermeintlich neue Konzepte. 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