{"id":3205,"date":"2024-12-03T09:25:36","date_gmt":"2024-12-03T08:25:36","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/?p=3205"},"modified":"2026-02-05T14:36:05","modified_gmt":"2026-02-05T13:36:05","slug":"der-fundamentale-attributionsfehler-in-der-fuehrungsarbeit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/2024\/12\/03\/der-fundamentale-attributionsfehler-in-der-fuehrungsarbeit\/","title":{"rendered":"Der fundamentale Attributionsfehler in der F\u00fchrungsarbeit"},"content":{"rendered":"\n

Kognitive Verzerrungen \u2013 Mehr als ein Hype<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Kognitive Verzerrungen (englisch cognitive biases) sind ein beliebtes Thema. Immer wieder gibt es interessante Beitr\u00e4ge dazu, z.B. auf SRF<\/a> oder von meinen Kolleginnen und Kollegen an der HSLU<\/a>. Mit kognitiven Verzerrungen sind systematische Denkfehler gemeint, die wir Menschen oft begehen (Korteling & Toet, 2022; Weber & Knorr, 2020).<\/p>\n\n\n\n

Die Beliebtheit des Themas ist so stark und die Liste kognitiver Verzerrungen auf Wikipedia<\/a> ist so lang, dass der Eindruck entsteht, dass wir Menschen st\u00e4ndig nur Denkfehler machen. Kein Wunder, dass in Science-Fiction-Filmen die Ausserirdischen fast immer als viel schlauer dargestellt werden als wir Menschen.<\/p>\n\n\n\n

Andersherum kann man aber auch sagen: Wir Menschen haben grunds\u00e4tzlich die F\u00e4higkeit zum rationalen, logischen Denken und Urteilen. Ein Beweis daf\u00fcr ist, dass wir unsere kognitiven Verzerrungen erkennen und unser Handeln entsprechend korrigieren k\u00f6nnen (Pinker, 2021). Und vielleicht ist der unrealistische Anspruch, dass wir selbst und andere perfekt sein sollen, auch durch kognitive Verzerrungen verursacht?<\/p>\n\n\n\n

Was hat das mit F\u00fchrung zu tun? Eine ganze Menge. Im F\u00fchrungsalltag werden z.B. Informationen ausgetauscht, Gespr\u00e4che gef\u00fchrt, Aufgaben verteilt, Massnahmen geplant und Mitarbeitende beurteilt und gef\u00f6rdert. Dabei treten immer wieder kognitive Verzerrungen auf, sowohl aufseiten der F\u00fchrenden als auch der Gef\u00fchrten. Wenn wir diese kognitiven Verzerrungen kennen, k\u00f6nnen wir unser Verhalten anpassen und sind erfolgreicher. Deshalb gibt es Weiterbildungen, in denen die Teilnehmenden dazu bef\u00e4higt werden, kognitive Verzerrungen zu erkennen und so die Qualit\u00e4t ihrer Entscheidungen zu verbessern (z.B. in mehreren Weiterbildungen<\/a> der HSLU). Und in Studieng\u00e4ngen der Psychologie ist die Vermittlung der wichtigsten kognitiven Verzerrungen standardm\u00e4ssiger Teil des Lehrplans (z.B. im Bachelor<\/a> und Master<\/a> an der HSLU).<\/p>\n\n\n\n

Fundamentale Attributionsfehler in der F\u00fchrung: \u00dcberforderte Mitarbeiterin, kompetente Projektleiterin?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ein klassisches Beispiel f\u00fcr kognitive Verzerrungen im (F\u00fchrungs)Alltag ist der fundamentale Attributionsfehler<\/strong> (englisch fundamental attribution error). Dieser Fehler beschreibt unsere Tendenz, die Einfl\u00fcsse der Situation <\/strong>auf das Verhalten anderer Menschen zu unter<\/strong>sch\u00e4tzen und die Einfl\u00fcsse pers\u00f6nlicher Eigenschaften<\/strong> auf das Verhalten anderer Menschen zu \u00fcber<\/strong>sch\u00e4tzen (Ross, 1977; Weber & Knorr, 2020).<\/p>\n\n\n\n

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\"Attributionsfehler<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter h\u00e4lt eine Pr\u00e4sentation, stockt dabei mehrmals und hat M\u00fche, wichtige Themen pr\u00e4zise zu erl\u00e4utern. Wir denken vielleicht: \u00abEr ist faul, deshalb hat er sich nicht richtig vorbereitet.\u00bb Er denkt: \u00abDiese Situation macht mich so nerv\u00f6s, dass ich ganz durcheinandergerate.\u00bb<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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\"Ueberzeit,<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Ein weiteres Beispiel: Eine Mitarbeiterin macht oft viele \u00dcberstunden. Wir denken vielleicht: \u00abSie ist \u00fcberfordert und nicht sehr effizient. Deshalb bleibt sie so lange im B\u00fcro.\u00bb Sie denkt: \u00abEs ist so viel zu tun. Um die Aufgaben gut zu erledigen, muss ich l\u00e4nger arbeiten.\u00bb<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Auch bei positiven Ergebnissen und Verhaltensweisen kommt der fundamentale Attributionsfehler zum Tragen, wenn auch oft weniger stark. Kann z.B. eine Projektleiterin sehr viele Erfolge pr\u00e4sentieren, weil das Projekt sehr gut l\u00e4uft, dann gilt sie schnell als kompetent. Auch wenn besonders die Umst\u00e4nde oder andere Mitarbeitende f\u00fcr diesen Erfolg verantwortlich sind. Und bereits ein Titel wie \u00abProjektleiterin\u00bb kann dazu f\u00fchren, dass wir jemanden als kompetenter wahrnehmen.<\/p>\n\n\n\n

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Auch wenn es ziemlich eindeutig ist, dass das Verhalten einer Person sehr stark durch die Situation beeinflusst wurde, schreiben wir die Ursachen des Verhaltens trotzdem oft haupts\u00e4chlich den pers\u00f6nlichen Eigenschaften der Person zu.<\/strong><\/p>\nSebastian Otte<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Der Sozialpsychologe Lee Ross (1977) nannte diesen Attributionsfehler fundamental, weil er sehr h\u00e4ufig auftritt und sehr dominant ist. Auch wenn es ziemlich eindeutig ist, dass das Verhalten einer Person sehr stark durch die Situation beeinflusst wurde, schreiben wir die Ursachen des Verhaltens trotzdem oft haupts\u00e4chlich den pers\u00f6nlichen Eigenschaften der Person zu. Das ist aber nicht in jedem Fall gleich ausgepr\u00e4gt. Hat eine uns nahestehende Person etwas gemacht, das wir eher negativ beurteilen, dann sind wir oft eher bereit, Einfl\u00fcsse der Situation anzuerkennen (Leising et al., 2014; Regan et al., 1974). Aber wenn uns jemand fremd oder sogar unsympathisch ist, dann zeigt der fundamentale Attributionsfehler seine volle Wirkung.<\/p>\n\n\n\n

Fundamentale Attributionsfehler der Mitarbeitenden: Ist die Chefin schuld, wenn der Laden nicht gut l\u00e4uft?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Studien zeigen, dass auch Mitarbeitende dazu neigen, Ergebnisse \u00fcberm\u00e4ssig den Eigenschaften der F\u00fchrungspersonen zuzuschreiben und die Einfl\u00fcsse der Situation zu untersch\u00e4tzen (Lee & Fiore, 2020; Schyns & Hansbrough, 2008). In Experimenten konnte gezeigt werden, dass Gruppenmitglieder F\u00fchrungspersonen auch dann f\u00fcr Ergebnisse verantwortlich machen, wenn \u00e4ussere Bedingungen wie z.B. die Gruppengr\u00f6sse eindeutig die Hauptursache sind (Weber et al., 2001). Und nicht nur Mitarbeitende tun dies. Auch Personen ausserhalb der Organisation machen F\u00fchrungspersonen oft f\u00fcr Ergebnisse verantwortlich, die haupts\u00e4chlich durch die Rahmenbedingungen entstanden sind. Aktuell w\u00fcrde ich z.B. niemandem empfehlen, CEO eines Spitals zu werden, aber das ist nur meine ganz private Meinung.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrungspersonen wird also oft ungerechtfertigt Verantwortung f\u00fcr Misserfolg oder Erfolg zugeschrieben, unabh\u00e4ngig von ihrem tats\u00e4chlichen Einfluss auf die Ergebnisse. Aufseiten F\u00fchrungspersonen kann diese Fehlzuschreibung zu einem erh\u00f6hten Selbstvertrauen und zu risikoreichem Verhalten f\u00fchren, wenn sie zuf\u00e4llige Erfolge auf sich selbst attribuieren (Frollov\u00e1 et al., 2024). In solchen F\u00e4llen kann bei den F\u00fchrungspersonen Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung (englisch overconfidence bias) auftreten und sie treffen dann eher risikoreiche Entscheidungen (Gino & Pisano, 2011).<\/p>\n\n\n\n

Situative Faktoren mitber\u00fccksichtigen: Faulheit ist meistens nicht die Ursache eines Leistungsabfalls<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Alle Menschen t\u00e4ten also gut daran, bei der Beurteilung anderer und uns selbst sowohl pers\u00f6nliche Eigenschaften als auch situative Faktoren zu ber\u00fccksichtigen. Wenn wir die Effektivit\u00e4t von F\u00fchrungspersonen beurteilen, aber auch wenn wir als F\u00fchrungspersonen Mitarbeitende beurteilen. Hier sollten F\u00fchrungspersonen bewusst Situationseinfl\u00fcsse mitber\u00fccksichtigen. Kommt es bei Mitarbeitenden zu einem Leistungsabfall, der \u00fcber l\u00e4ngere Zeit andauert, kann es sehr gut sein, dass diese Mitarbeitenden unter einer schwierigen Situation leiden. Vielleicht gibt es im Arbeits- oder Privatleben starke Belastungen, die Hauptursache f\u00fcr den Leistungsabfall sind. Als F\u00fchrungsperson muss und sollte man nicht im Privatleben der Mitarbeitenden \u00abherumforschen\u00bb. Aber es ist wichtig, den Leistungsabfall m\u00f6glichst fr\u00fch anzusprechen. Dabei sollten konkrete Beobachtungen beschrieben werden. F\u00fchrungspersonen sollten die Mitarbeitenden fragen, welche Unterst\u00fctzung sie ben\u00f6tigen, anstatt einfach davon auszugehen, dass der Leistungsabfall durch Faulheit oder Gleichg\u00fcltigkeit verursacht wurde.<\/p>\n\n\n\n

Zum fundamentalen Attributionsfehler geh\u00f6rt \u00fcbrigens die selbstwertdienliche Verzerrung<\/strong> (englisch self-serving bias), genauso wie der Hopfen zum Malz, der Tequila zur Zitrone und der Topf zum Deckel. Mit uns selbst sind wir oft weniger streng und machen eher folgendes: Gelingt uns etwas nicht, war die Situation schuld, also die Umst\u00e4nde, das Wetter oder die anderen. K\u00f6nnen wir einen Erfolg vorweisen, so wurde der besonders durch unsere pers\u00f6nlichen Eigenschaften verursacht, die Situation hatte angeblich keinen Einfluss (Shepperd et al., 2008).<\/p>\n\n\n\n

Das f\u00fchlt sich gut an und hilft uns, unser Selbstwertgef\u00fchl zu sch\u00fctzen oder sogar zu erh\u00f6hen. Einerseits kann uns diese selbstwertdienliche Verzerrung also Vorteile bringen. Anderseits, wenn Misserfolge zu stark auf die Umwelt attribuiert werden, findet nicht gen\u00fcgend Selbstreflektion und Verantwortungs\u00fcbernahme statt. Dann k\u00f6nnen wir nicht lernen und uns nicht weiterentwickeln.<\/p>\n\n\n\n

Eine gewisse Grossz\u00fcgigkeit gegen\u00fcber anderen und sich selbst kann sehr hilfreich sein<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Wenn Sie sich \u00fcber andere \u00e4rgern, wissen Sie jetzt, dass es meistens nicht pers\u00f6nlich gemeint ist. Ihr Gegen\u00fcber handelte wahrscheinlich so, weil sie oder er meinte, dass die Situation es erforderte. Sind Sie sehr selbstkritisch und \u00e4rgern sich \u00fcber sich selbst, dann gestehen Sie sich auch beim eigenen Verhalten die Einfl\u00fcsse der jeweiligen Situation ein.<\/p>\n\n\n\n

Und wenn Sie einen Erfolg verbuchen, gehen Sie ruhig davon aus, dass Sie pers\u00f6nlich dazu beigetragen haben. Das f\u00fchlt sich gut an und Sie hatten sicherlich einen positiven Einfluss. Hilfreich ist, wenn Sie dabei auch bewusst dankbar f\u00fcr hilfreiche Einfl\u00fcsse der Situation sind. So gewinnen Sie ein umfassenderes Verst\u00e4ndnis der Gesamtsituation und vermeiden es, aufgrund von Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung zu hohe Risiken einzugehen.<\/p>\n\n\n\n

Literatur<\/h2>\n\n\n\n

Frollov\u00e1, N., Tk\u00e1\u010dik, M., & Houdek, P. (2024). The leadership fallacy: How misattribution of leadership leads to a blaming game. Journal of Economic Psychology<\/em>, 104<\/em>, 102753. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.joep.2024.102753<\/a><\/p>\n\n\n\n

Gino, F., & Pisano, G. P. (2011). Why leaders don’t learn from success. Harvard business review<\/em>, 89 4<\/em>, 68-74, 137.<\/p>\n\n\n\n

Korteling, J. E., & Toet, A. (2022). Cognitive Biases. In S. Della Sala (Ed.), Encyclopedia of Behavioral Neuroscience, 2nd edition (Second Edition)<\/em> (pp. 610-619). Elsevier. https:\/\/doi.org\/10.1016\/B978-0-12-809324-5.24105-9<\/a><\/p>\n\n\n\n

Lee, L. W., & Fiore, R. A. (2020). Measuring levels of fundamental attribution error ascribed to leadership of entrepreneurial organizations across national cultures. Journal of Business Strategies<\/em>, 37<\/em>(1), 1-28.<\/p>\n\n\n\n

Leising, D., Gallrein, A.-M. B., & Dufner, M. (2014). Judging the Behavior of People We Know:Objective Assessment, Confirmation of Preexisting Views, or Both? Personality and Social Psychology Bulletin<\/em>, 40<\/em>(2), 153-163. https:\/\/doi.org\/10.1177\/0146167213507287<\/a><\/p>\n\n\n\n

Pinker, S. (2021). Mehr Rationalit\u00e4t: Eine Anleitung zum besseren Gebrauch des Verstandes<\/em>. S. Fischer Verlag.<\/p>\n\n\n\n

Regan, D. T., Straus, E., & Fazio, R. (1974). Liking and the attribution process. Journal of Experimental Social Psychology<\/em>, 10<\/em>(4), 385-397. https:\/\/doi.org\/10.1016\/0022-1031(74)90034-1<\/a><\/p>\n\n\n\n

Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In Advances in experimental social psychology<\/em> (Vol. 10, pp. 173-220). Elsevier.<\/p>\n\n\n\n

Schyns, B., & Hansbrough, T. (2008). Why the brewery ran out of beer: The attribution of mistakes in a leadership context. Social Psychology<\/em>, 39<\/em>(3), 197-203.<\/p>\n\n\n\n

Shepperd, J., Malone, W., & Sweeny, K. (2008). Exploring Causes of the Self-serving Bias. Social and Personality Psychology Compass<\/em>, 2<\/em>(2), 895-908. https:\/\/doi.org\/https:\/\/doi.org\/10.1111\/j.1751-9004.2008.00078.x<\/a><\/p>\n\n\n\n

Weber, R., Camerer, C., Rottenstreich, Y., & Knez, M. (2001). The illusion of leadership: Misattribution of cause in coordination games. Organization science<\/em>, 12<\/em>(5), 582-598.<\/p>\n\n\n\n

Weber, S., & Knorr, E. (2020). Kognitive Verzerrungen und die Irrationalit\u00e4t des Denkens. In M. Appel (Ed.), Die Psychologie des Postfaktischen: \u00dcber Fake News, \u201eL\u00fcgenpresse\u201c, Clickbait & Co.<\/em> (pp. 103-115). Springer Berlin Heidelberg. https:\/\/doi.org\/10.1007\/978-3-662-58695-2_10<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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