F\u00fchrung in der Verwaltung ist von einem besonderen Spannungsfeld gepr\u00e4gt. Viele der anwesenden F\u00fchrungspersonen erleben ihre Aufgaben als sinnstiftend: Sie gestalten Gemeinwohl, erm\u00f6glichen Entwicklung und tragen Verantwortung f\u00fcr Menschen. Gleichzeitig treffen diese Bed\u00fcrfnisse auf komplexe Abl\u00e4ufe, etablierte Strukturen und begrenzte Spielr\u00e4ume. Das diesj\u00e4hrige LMF gab verschiedene Impulse, wie F\u00fchrung unter solchen Bedingungen gedacht und gelebt werden kann \u2013 sodass die strukturelle Realit\u00e4t nicht zur Ern\u00fcchterung oder Konsternation f\u00fchrt. Die verschiedenen Beitr\u00e4ge am 12. LMF beleuchteten den Umgang mit Fehlern, die Gestaltung von Beziehungen und Macht, die Nutzung organisationaler Spielr\u00e4ume und die Frage, was wirksame und gute F\u00fchrung heute \u00fcberhaupt ausmacht.<\/p>\n\n\n\n
Just Culture schafft Orientierung und st\u00e4rkt Verantwortung<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEin zentraler Aspekt wirksamer F\u00fchrung ist der Umgang mit Fehlern. Gerade in anspruchsvollen und stark regulierten Umgebungen wie der \u00f6ffentlichen Verwaltung kann eine konstruktive Fehlerkultur Innovation erm\u00f6glichen und dazu beitragen, dass Mitarbeitende Verantwortung \u00fcbernehmen wollen.<\/p>\n\n\n\n
\n«Gut gemeint ist immerhin gut gemeint.» <\/em><\/p>\nAldo C. Schellenberg<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\nAldo C. Schellenberg<\/strong>, Mehrfachverwaltungsrat und ehemaliger Stellvertreter des Chefs der Armee, erkl\u00e4rte, wie in der Just Culture mit Fehlern umgegangen wird. Sie unterscheidet zwischen Versehen, gut gemeinten Regelabweichungen und vors\u00e4tzlichem Fehlverhalten. Entscheidend ist, dass positive Absichten als solche anerkannt werden: \u00abGut gemeint ist immerhin gut gemeint.\u00bb Es ist wichtig, dies zu w\u00fcrdigen, ohne Verantwortlichkeiten zu verwischen. Eine solche Kultur schafft Transparenz und Vertrauen. Letztlich st\u00e4rkt sie so die Bereitschaft, Verantwortung zu \u00fcbernehmen und erm\u00f6glicht es sowohl Mitarbeitenden als auch der Organisation, zu wachsen und zu lernen.<\/p>\n\n\n\n![\"Aldo](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/01-Aldo-C-Schellenberg-2-LMF-2025-300x169.jpg\")
<\/a>Aldo C. Schellenberg<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\nF\u00fchrung (wieder) attraktiv machen<\/strong><\/h3>\n\n\n\nBei den j\u00fcngeren Generationen haben F\u00fchrungsaufgaben und -rollen einen besonders schweren Stand. Die Studie Voices of the Leaders of Tomorrow (VOLOT 2025)<\/em> zeigt, dass j\u00fcngere F\u00fchrungskr\u00e4fte andere Erwartungen an ihre Rolle stellen: Sie w\u00fcnschen sich klare Verantwortlichkeiten, transparente Strukturen und vor allem Gestaltungsm\u00f6glichkeiten. Klassisch-hierarchische F\u00fchrungsbilder verlieren an Attraktivit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\nVanessa Aebli,<\/strong> Direktorin des Bev\u00f6lkerungsamts der Stadt Z\u00fcrich, verdeutlichte dieses Bild: Unklare Abgrenzungen zwischen Fach-, Projekt- und Linienf\u00fchrung f\u00fchren h\u00e4ufig zu Unsicherheit und \u00dcberforderung. Wenn nicht klar ist, wer f\u00fchrt oder entscheidet, entstehen Leerl\u00e4ufe, Frust und das Gef\u00fchl von Selbstwirksamkeit schwindet.<\/p>\n\n\n\n\n«Wann haben Sie das letzte Mal Kontrolle abgegeben?»<\/em><\/p>\nVanessa Aebli<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\nDoch das bedeutet auf keinen Fall, dass eine Person die alleinige Verantwortung tragen soll. Im Gegenteil, betonte Aebli, F\u00fchrung wird vor allem dann (wieder) attraktiv, wenn sie gemeinsam getragenwird. Wenn Kontrolle abgegeben und dadurch mehr Raum f\u00fcr anderes geschaffen wird. Anhand konkreter Beispiele aus der Z\u00fcrcher Stadtverwaltung zeigte sie auf, dass es f\u00fcr diese Kultur mehr braucht als punktuelle Massnahmen. Es braucht eine Vision und Haltung, aber auch viel Zeit und Geduld. Letztlich lohne sich diese Investition, wie ein Afrikanisches Sprichwort besagt: «If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.»<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/03-Aebli-300x169.jpg\")
<\/a>Vanessa Aebli<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\nF\u00fchrung muss m\u00f6glich gemacht werden<\/strong><\/h3>\n\n\n\nOb und wie die Strukturen der Verwaltung wirksame F\u00fchrung \u00fcberhaupt zulassen, damit besch\u00e4ftigte sich Nils L\u00f6ffel,<\/strong> Stadtrat sowie Bildungs- und Sportdirektor der Stadt Olten. F\u00fcr ihn ist klar, dass gute F\u00fchrung auch ein kreativer Umgang mit den bestehenden Rahmenbedingungen bedeutet.<\/p>\n\n\n\n\n\u00abIch habe noch nie an einem Ort gearbeitet, bei dem ich so wenig Kompetenzen und<\/em><\/p>\n\n\n\ngleichzeitig so viel Handlungsspielraum hatte.»<\/em><\/p>\nEhemaliger Arbeitskollege von Nils L\u00f6ffler<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\nL\u00f6ffel machte deutlich, dass selbst in komplexen oder vermeintlich starren Organisationen mehr Handlungsspielraum vorhanden ist, als oft angenommen wird. In dem Sinne zitierte er einen ehemaligen Arbeitskollegen: \u00abIch habe noch nie an einem Ort gearbeitet, bei dem ich so wenig Kompetenzen und gleichzeitig so viel Handlungsspielraum hatte.»<\/em><\/p>\n\n\n\nEs braucht allerdings Menschen, die diesen Spielraum einfordern. F\u00fchrung entstehe nicht durch ideale Bedingungen, sondern durch Nutzung der vorhandenen M\u00f6glichkeiten. Besonders betonte er die Rolle der Nachwuchsf\u00f6rderung: Junge Mitarbeitende sollen fr\u00fch Verantwortung \u00fcbernehmen k\u00f6nnen. <\/em><\/p>\n\n\n\nIn diesem Sinne ermutigte L\u00f6ffel die Anwesenden, in den kommenden Tagen einen konkreten Schritt zu planen, der mehr F\u00fchrung erm\u00f6glicht \u2013 sei es durch Delegation, durch Vereinfachung eines Prozesses oder durch die bewusste St\u00e4rkung von Nachwuchs.<\/p>\n\n\n\n![\"Niels](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/04-Niels-Loeffel-LMF-2025-300x200.jpg\")
<\/a>Niels L\u00f6ffel<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\nBescheidenheit als wichtigste Leadership-Qualit\u00e4t<\/strong><\/h3>\n\n\n\nZum Abschluss richtete Martin Gutmann, <\/strong>Professor f\u00fcr Leadership und Management an der Hochschule Luzern, den Blick auf eine Form von F\u00fchrung, die h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt wird: Unspektakul\u00e4re, stille und zur\u00fcckhaltende F\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\nGutmann erkl\u00e4rte das Ph\u00e4nomen der \u201eAction Fallacy\u201c: Wir tendieren dazu, jene Menschen zu bewundern, die in Krisen gl\u00e4nzen und \u00fcbersehen diejenigen, die durch ruhige, verl\u00e4ssliche und bedachte F\u00fchrung verhindern, dass Krisen \u00fcberhaupt entstehen. Doch gerade diese Form der F\u00fchrung pr\u00e4gt Organisationen nachhaltig positiv. Wirklich gute F\u00fchrungspersonen, so Gutmann, verbinden Vision mit Alltag und Ehrgeiz mit Bescheidenheit.<\/p>\n\n\n\n
\n«Wir m\u00fcssen \u00fcberdenken, wie gute F\u00fchrung \u00fcberhaupt aussieht.»<\/em><\/p>\n Martin Gutmann<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\nEs sind oft nicht die lautesten oder sichtbarsten F\u00fchrungspersonen, die den gr\u00f6ssten Unterschied machen, sondern jene, die aufmerksam zuh\u00f6ren, umsichtig entscheiden und Verantwortung als kollektive Aufgabe verstehen.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/05-Martin-Gutmann-HSLU-LMF-2025-300x200.jpg\")
<\/a>Prof. Dr. Martin Gutmann<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\nZum Abschluss zeigte eine Live-Abstimmung im Saal ein \u00fcberraschend positives Bild: Rund drei Viertel der Teilnehmenden stuften ihren \u00abF\u00fchrungs-Frustrationsgrad\u00bb zwischen 0 und 33 Prozent ein. Trotz mancher Ern\u00fcchterung und herausfordernder Rahmenbedingungen erleben viele also durchaus Handlungsspielraum.<\/p>\n\n\n\n
Damit wurde die Essenz des Tages sichtbar: Wirksame F\u00fchrung in der Verwaltung ist m\u00f6glich. Mit den richtigen Impulsen, praxistauglichen Werkzeugen \u2013 und mit Zeit, Geduld und Mut. So kann F\u00fchrung genau das sein, was viele der Anwesenden in den Tischdiskussionen betonten: sinnvoll, wirksam und erf\u00fcllend.<\/p>\n\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/00-LMF-2025-1024x683.jpg\")
<\/a><\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/01-Aldo-C-Schellenberg-2-LMF-2025-1024x576.jpg\")
<\/a><\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/01-Aldo-C-Schellenberg-LMF-2025-1024x683.jpg\")
<\/a><\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/02-Jonas-Willisegger-LMF-2025-683x1024.jpg\")
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<\/a><\/figure>\n<\/figure>\n\n\n\nSAVE THE DATE<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
«Gut gemeint ist immerhin gut gemeint.» <\/em><\/p>\nAldo C. Schellenberg<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Aldo C. Schellenberg<\/strong>, Mehrfachverwaltungsrat und ehemaliger Stellvertreter des Chefs der Armee, erkl\u00e4rte, wie in der Just Culture mit Fehlern umgegangen wird. Sie unterscheidet zwischen Versehen, gut gemeinten Regelabweichungen und vors\u00e4tzlichem Fehlverhalten. Entscheidend ist, dass positive Absichten als solche anerkannt werden: \u00abGut gemeint ist immerhin gut gemeint.\u00bb Es ist wichtig, dies zu w\u00fcrdigen, ohne Verantwortlichkeiten zu verwischen. Eine solche Kultur schafft Transparenz und Vertrauen. Letztlich st\u00e4rkt sie so die Bereitschaft, Verantwortung zu \u00fcbernehmen und erm\u00f6glicht es sowohl Mitarbeitenden als auch der Organisation, zu wachsen und zu lernen.<\/p>\n\n\n\n Bei den j\u00fcngeren Generationen haben F\u00fchrungsaufgaben und -rollen einen besonders schweren Stand. Die Studie Voices of the Leaders of Tomorrow (VOLOT 2025)<\/em> zeigt, dass j\u00fcngere F\u00fchrungskr\u00e4fte andere Erwartungen an ihre Rolle stellen: Sie w\u00fcnschen sich klare Verantwortlichkeiten, transparente Strukturen und vor allem Gestaltungsm\u00f6glichkeiten. Klassisch-hierarchische F\u00fchrungsbilder verlieren an Attraktivit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n Vanessa Aebli,<\/strong> Direktorin des Bev\u00f6lkerungsamts der Stadt Z\u00fcrich, verdeutlichte dieses Bild: Unklare Abgrenzungen zwischen Fach-, Projekt- und Linienf\u00fchrung f\u00fchren h\u00e4ufig zu Unsicherheit und \u00dcberforderung. Wenn nicht klar ist, wer f\u00fchrt oder entscheidet, entstehen Leerl\u00e4ufe, Frust und das Gef\u00fchl von Selbstwirksamkeit schwindet.<\/p>\n\n\n\n «Wann haben Sie das letzte Mal Kontrolle abgegeben?»<\/em><\/p>\nVanessa Aebli<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Doch das bedeutet auf keinen Fall, dass eine Person die alleinige Verantwortung tragen soll. Im Gegenteil, betonte Aebli, F\u00fchrung wird vor allem dann (wieder) attraktiv, wenn sie gemeinsam getragenwird. Wenn Kontrolle abgegeben und dadurch mehr Raum f\u00fcr anderes geschaffen wird. Anhand konkreter Beispiele aus der Z\u00fcrcher Stadtverwaltung zeigte sie auf, dass es f\u00fcr diese Kultur mehr braucht als punktuelle Massnahmen. Es braucht eine Vision und Haltung, aber auch viel Zeit und Geduld. Letztlich lohne sich diese Investition, wie ein Afrikanisches Sprichwort besagt: «If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.»<\/p>\n\n\n\n Ob und wie die Strukturen der Verwaltung wirksame F\u00fchrung \u00fcberhaupt zulassen, damit besch\u00e4ftigte sich Nils L\u00f6ffel,<\/strong> Stadtrat sowie Bildungs- und Sportdirektor der Stadt Olten. F\u00fcr ihn ist klar, dass gute F\u00fchrung auch ein kreativer Umgang mit den bestehenden Rahmenbedingungen bedeutet.<\/p>\n\n\n\n \u00abIch habe noch nie an einem Ort gearbeitet, bei dem ich so wenig Kompetenzen und<\/em><\/p>\n\n\n\n gleichzeitig so viel Handlungsspielraum hatte.»<\/em><\/p>\nEhemaliger Arbeitskollege von Nils L\u00f6ffler<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n L\u00f6ffel machte deutlich, dass selbst in komplexen oder vermeintlich starren Organisationen mehr Handlungsspielraum vorhanden ist, als oft angenommen wird. In dem Sinne zitierte er einen ehemaligen Arbeitskollegen: \u00abIch habe noch nie an einem Ort gearbeitet, bei dem ich so wenig Kompetenzen und gleichzeitig so viel Handlungsspielraum hatte.»<\/em><\/p>\n\n\n\n Es braucht allerdings Menschen, die diesen Spielraum einfordern. F\u00fchrung entstehe nicht durch ideale Bedingungen, sondern durch Nutzung der vorhandenen M\u00f6glichkeiten. Besonders betonte er die Rolle der Nachwuchsf\u00f6rderung: Junge Mitarbeitende sollen fr\u00fch Verantwortung \u00fcbernehmen k\u00f6nnen. <\/em><\/p>\n\n\n\n In diesem Sinne ermutigte L\u00f6ffel die Anwesenden, in den kommenden Tagen einen konkreten Schritt zu planen, der mehr F\u00fchrung erm\u00f6glicht \u2013 sei es durch Delegation, durch Vereinfachung eines Prozesses oder durch die bewusste St\u00e4rkung von Nachwuchs.<\/p>\n\n\n\n Zum Abschluss richtete Martin Gutmann, <\/strong>Professor f\u00fcr Leadership und Management an der Hochschule Luzern, den Blick auf eine Form von F\u00fchrung, die h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt wird: Unspektakul\u00e4re, stille und zur\u00fcckhaltende F\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\n Gutmann erkl\u00e4rte das Ph\u00e4nomen der \u201eAction Fallacy\u201c: Wir tendieren dazu, jene Menschen zu bewundern, die in Krisen gl\u00e4nzen und \u00fcbersehen diejenigen, die durch ruhige, verl\u00e4ssliche und bedachte F\u00fchrung verhindern, dass Krisen \u00fcberhaupt entstehen. Doch gerade diese Form der F\u00fchrung pr\u00e4gt Organisationen nachhaltig positiv. Wirklich gute F\u00fchrungspersonen, so Gutmann, verbinden Vision mit Alltag und Ehrgeiz mit Bescheidenheit.<\/p>\n\n\n\n «Wir m\u00fcssen \u00fcberdenken, wie gute F\u00fchrung \u00fcberhaupt aussieht.»<\/em><\/p>\n Martin Gutmann<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Es sind oft nicht die lautesten oder sichtbarsten F\u00fchrungspersonen, die den gr\u00f6ssten Unterschied machen, sondern jene, die aufmerksam zuh\u00f6ren, umsichtig entscheiden und Verantwortung als kollektive Aufgabe verstehen.<\/p>\n\n\n\n Zum Abschluss zeigte eine Live-Abstimmung im Saal ein \u00fcberraschend positives Bild: Rund drei Viertel der Teilnehmenden stuften ihren \u00abF\u00fchrungs-Frustrationsgrad\u00bb zwischen 0 und 33 Prozent ein. Trotz mancher Ern\u00fcchterung und herausfordernder Rahmenbedingungen erleben viele also durchaus Handlungsspielraum.<\/p>\n\n\n\n Damit wurde die Essenz des Tages sichtbar: Wirksame F\u00fchrung in der Verwaltung ist m\u00f6glich. Mit den richtigen Impulsen, praxistauglichen Werkzeugen \u2013 und mit Zeit, Geduld und Mut. So kann F\u00fchrung genau das sein, was viele der Anwesenden in den Tischdiskussionen betonten: sinnvoll, wirksam und erf\u00fcllend.<\/p>\n\n\n\n![\"Aldo](\"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/wp-content\/uploads\/sites\/18\/2025\/12\/01-Aldo-C-Schellenberg-2-LMF-2025.jpg\")
<\/a>F\u00fchrung (wieder) attraktiv machen<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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<\/a>F\u00fchrung muss m\u00f6glich gemacht werden<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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