{"id":3676,"date":"2026-04-16T16:46:27","date_gmt":"2026-04-16T14:46:27","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/?p=3676"},"modified":"2026-04-16T17:50:07","modified_gmt":"2026-04-16T15:50:07","slug":"fuehrung-kann-ihre-gesundheit-gefaehrden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/leadership\/2026\/04\/16\/fuehrung-kann-ihre-gesundheit-gefaehrden\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung kann Ihre Gesundheit gef\u00e4hrden"},"content":{"rendered":"\n

Wenn Mitarbeitende von sich aus k\u00fcndigen, liegts h\u00e4ufig am Arbeitsklima<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

In ihrer Meta-Analyse von Einzeluntersuchungen zum K\u00fcndigungsverhalten von Mitarbeitenden zeigen Rubenstein, Eberly, Lee und Michell, dass K\u00fcndigungsentscheidungen haupts\u00e4chlich nicht auf Unzufriedenheit mit der Arbeit selbst oder auf eine geringe Bezahlung zur\u00fcckzuf\u00fchren sind. Im Gegenteil: ihre Ergebnisse best\u00e4tigen, dass Mitarbeitende eher ihren Vorgesetzten verlassen und nicht ihren Job. Ein toxisches Arbeitsklima oder das Gef\u00fchl, vom Unternehmen nicht unterst\u00fctzt zu werden, sind entscheidend. (Rubenstein 2018)<\/p>\n\n\n\n

Auch in der Schweiz?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Das Schweizer Human Relations Barometer der Universit\u00e4t Luzern und der Hochschule Luzern HSLU misst regelm\u00e4ssig Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Absichten von Besch\u00e4ftigten in der Schweiz. In der Ausgabe 2024 finden sich die aktuellen Korrelationswerte aller erhobenen Merkmale und Skalen. Es zeigt sich auch hier, dass die K\u00fcndigungsabsicht umso h\u00f6her ausf\u00e4llt, je schlechter die Beziehung zur F\u00fchrungskraft bewertet wird. (Human Relations Barometer 2024) Das Beratungsunternehmen NeumannZanetti & Partner f\u00fchrte 2017 die Studie \u00abSo k\u00fcndigt die Schweiz\u00bb durch, an welcher rund 600 Arbeitgebende und Arbeitnehmende teilgenommen haben. H\u00e4ufigster Grund f\u00fcr K\u00fcndigungen durch Arbeitnehmende waren Differenzen mit Vorgesetzten. (NeumannZanetti & Partner 2017)<\/p>\n\n\n\n

\u00abDas schlechteste Arbeitsklima, welches ich jemals erlebt habe\u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Vor dem Hintergrund dieser Studienergebnisse wollte ich in Erfahrung bringen, welche Erfahrungen Teilnehmende an Weiterbildungsangeboten der HSLU diesbez\u00fcglich haben. Zu Beginn des letzten Unterrichtstages zum Thema verantwortungsvolle und somit ethische F\u00fchrung habe ich entsprechend die Teilnehmenden eines mehrmonatigen CAS-Programms an der HSLU eingeladen, sich auf einem Flipchart mit einem Klebepunkt auf einer 10-stufigen Skala zu folgender Aussage zu positionieren: \u00abDas schlechteste Arbeitsklima, welches ich jemals erlebt habe, war \u2026\u00bb. Die Antwortskala reichte von links nach rechts von 0 = \u00abgar nicht so schlecht\u00bb bis 10 = \u00abtoxisch\u00bb. An f\u00fcnf einzelnen Unterrichtstagen nahmen insgesamt 106 Personen an dieser Befragung teil, verteilt auf f\u00fcnf Durchf\u00fchrungen des CAS-Programms. Es handelt sich also um f\u00fcnf Kohorten mit jeweils anderen Teilnehmenden. Da die Befragung zu Beginn des Unterrichtstages durchgef\u00fchrt wurde, wussten die Teilnehmenden noch nicht, was die Absicht hinter der Befragung war. Sie setzten ihre Klebepunkte ohne vorg\u00e4ngigen Bezug zu Theorien und Modellen.<\/p>\n\n\n\n

Das Ergebnis<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Das resultierende Gesamtbild l\u00e4sst keine Tendenz zur Mitte erkennen. Die Antwortenden nutzen die ganze zur Verf\u00fcgung stehende Antwortskala. Insgesamt empfanden 18 Antwortende das bisher schlechteste Arbeitsklima als \u00abgar nicht so schlecht\u00bb (Skalenwerte von 0 bis 3). Dagegen empfanden insgesamt 46 Antwortende das bisher schlechteste Arbeitsklima als schlecht oder gar \u00abtoxisch\u00bb (Skalenwerte von 7 bis 10). 68 der Antwortenden, beinahe zwei Drittel, positionierten sich eher rechts (Skalenwert 5 bis hin zu \u00abtoxisch\u00bb).<\/p>\n\n\n\n

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Resultierendes Gesamtbild der gesetzten Klebepunkt der Flipcharts<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Dieses Antwortverhalten stimmt nachdenklich. Die Auswirkungen toxischer Arbeitsklimata auf die Gesundheit von direkt betroffenen Mitarbeitenden \u2013 wie auch von indirekt Betroffenen als Beobachtende – ist gut erforscht: erh\u00f6hter Stress, sinkendes Wohlbefinden und Selbstwertgef\u00fchl. Verwiesen sei auf die Meta-Analyse von Birgit Schyns und Jan Schilling (Schyns und Schilling, 2013).<\/p>\n\n\n\n

Der geeignete N\u00e4hrboden f\u00fcr ein toxisches Arbeitsklima<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wie kommt ein toxisches Arbeitsklima zustande? Padilla, Hogan und Kaiser (2007) erkl\u00e4ren destruktive, ungesunde F\u00fchrung als Resultat des Zusammenspiels von drei Faktoren: destruktive F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, anf\u00e4llige Anh\u00e4nger und ein geeignetes Umfeld. Sie sprechen vom \u00abtoxic triangle\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

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Eigene Darstellung und \u00dcbersetzung der englischen Originaldarstellung<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Das Umfeld<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Die Rahmenbedingung, welche ungesunde F\u00fchrung beg\u00fcnstigen, drehen sich im Kern um die fehlende Stabilit\u00e4t eines Unternehmens in Zeiten dynamischen Wandels von Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Diese fehlende Stabilit\u00e4t wird von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitenden subjektiv als Bedrohung wahrgenommen. Die relevanten Aspekte der Unternehmenskultur zeigen sich in den Einstellungen zum Umgang mit Unsicherheit und Ambiguit\u00e4t, zu Machtgef\u00e4llen und Statusunterschieden, und zum Verh\u00e4ltnis zwischen Kollektivit\u00e4t und Individualit\u00e4t. Zus\u00e4tzlich beg\u00fcnstigen fehlende \u00abChecks & Balances\u00bb (Corporate Governance) ungesunde Entwicklungen im Unternehmen. Maryl\u00e8ne Gagn\u00e9 and Rebecca Hewett zeigen in ihrem Beitrag in der Fr\u00fchlingsausgabe 2025 der MIT Sloan Management Review, wie gerade in Zeiten von Unsicherheit F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Sicherheit im vermeintlich sicheren Hafen von \u00abCommand-and-Control\u00bb zur\u00fcckzugewinnen versuchen und wie sie dabei gr\u00fcndlich daneben liegen.<\/p>\n\n\n\n

Die F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Die genannten Rahmenbedingungen erlauben F\u00fchrungskr\u00e4ften einen ungesunden Einfluss auf andere zu nehmen, wenn sie ihre charismatische Wirkung auf andere missbrauchen oder zumindest sich dieser Wirkung nicht bewusst sind, wenn sie \u00fcber ein gesteigertes Machtbed\u00fcrfnis verf\u00fcgen, narzisstisch veranlagt sind und im Verlauf ihres bisherigen Lebens ein Weltbild entwickelt haben, das durch Konkurrenz und Wettbewerb gepr\u00e4gt ist (Ideologie). Kooperationsbereitschaft als nachweisbarer Treiber gesellschaftlicher und unternehmerischer Entwicklung blenden sie im Gegensatz zu Kooperationszwang aus ideologischen Gr\u00fcnden aus.<\/p>\n\n\n\n

Anf\u00e4llige \u00abFollower\u00bb<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

F\u00fchrung spielt sich zwischen Menschen ab. F\u00fchrung zeigt sich in Gefolgschaft. Es braucht \u00abfollower\u00bb, welche sich entweder als passive \u00abKonformisten\u00bb oder aktive \u00abKomplizen\u00bb verhalten. Die Beweggr\u00fcnde sind mannigfaltig: schwaches Selbstwertgef\u00fchl und fehlende Wirksamkeitserlebnisse bei den \u00abKonformisten\u00bb, \u00dcbereinstimmung mit den Werten und Weltbildern der F\u00fchrungskr\u00e4fte und pers\u00f6nliche Ambitionen bei den \u00abKomplizen\u00bb, welche diese \u00fcber die kollektiven Ziele des Unternehmens stellen.<\/p>\n\n\n\n

Was Unternehmen tun k\u00f6nnen \u2013 ein Fazit<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

K\u00fcndigungsabsichten und effektive K\u00fcndigungen \u2013 auch in Form der \u00abinneren K\u00fcndigung – kommen Unternehmen teuer zu stehen. Sich f\u00fcr ein gesundes Arbeitsklima zu entscheiden, w\u00fcrde sich auszahlen. Mitarbeitende nicht als Ressourcen, sondern als Menschen mit je eigenen W\u00fcnschen, Zielen und Interessen zu behandeln, ist F\u00fchrungssache. Wenn Mitarbeitende dies sp\u00fcren, zahlen sie es mit Identifikation, Motivation und Engagement zur\u00fcck. Unternehmen sollten daher auch aus kommerziellen Gr\u00fcnden bestrebt sein, ein Arbeitsklima zu schaffen, welches die Bed\u00fcrfnisse ihrer Angestellten ins Zentrum r\u00fcckt. Mitarbeitende \u2013 wie konstruktive F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcbrigens auch – wollen sich bei der Arbeit als wirksam erleben (Kompetenzerlebnis), sich im Unternehmen eingebunden f\u00fchlen (Zugeh\u00f6rigkeitserlebnis), und Freir\u00e4ume haben (Autonomieerlebnis). Organisationaler \u00abKlimawandel\u00bb geschieht nicht von heute auf morgen. Er dauert. Folgende Ansatzpunkte bieten sich an:<\/p>\n\n\n\n

1) On-boarding und Off-boarding von destruktiven F\u00fchrungskr\u00e4ften und \u00abKomplizen\u00bb:<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Anzusetzen ist \u2013 bildhaft gesprochen \u2013 bei den \u00abKlimas\u00fcndern und -s\u00fcnderinnen\u00bb. Schon bei der Auswahl von F\u00fchrungskr\u00e4ften sollten nicht nur deren Wissen und Erfahrungen ausschlaggebend sein, sondern ebenso deren Pers\u00f6nlichkeit, Werte und Einstellungen. Ebenso sollten Unternehmen sich konsequent von destruktiven F\u00fchrungskr\u00e4ften und Komplizen\/Komplizinnen trennen.<\/p>\n\n\n\n

2) \u00abKonformisten\u00bb Sicherheit geben:<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

F\u00fcr beide, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeitende, gilt es, ein Klima der psychologischen Sicherheit zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Sonst bleiben Komplizen eben Komplizen und Konformisten eben Konformisten. Durch das Zusammenspiel von Massnahmen an den drei Eckpunkten des toxischen Dreiecks w\u00e4chst die \u00abSelbstwirksamkeits\u00fcberzeugung\u00bb als zentraler organisationaler Resilienzfaktor. Neutrale, unabh\u00e4ngige Anlaufstellen k\u00f6nnen in einem ersten Schritt f\u00fcr \u00abChecks & Balances\u00bb sorgen. Sie sollten keine Alibi-\u00dcbung darstellen, sondern helfen eine \u00abSpeak-Up\u00bb-Kultur im Unternehmen zu etablieren.<\/p>\n\n\n\n

3) Dem eigenen moralischen Kompass folgen:<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Fehlende Stabilit\u00e4t, welche als Bedrohung wahrgenommen wird, ist mit Orientierung und Verl\u00e4sslichkeit zu begegnen. Die dauernde R\u00fcckbesinnung auf die gemeinsamen Ziele und die Werte im Unternehmen ist konsequent einzufordern. Es muss klar kommuniziert werden, welche Verhaltensweisen erw\u00fcnscht sind und welche nicht \u2013 und dies im betrieblichen Alltag, nicht in Hochglanzbrosch\u00fcren, welche der Steigerung der Arbeitgeberattraktivit\u00e4t dienen sollen.<\/p>\n\n\n\n

Literatur<\/h2>\n\n\n\n

Gagn\u00e9, M. and Hewett, R. (2025). What Leaders Get Wrong About Employee Motivation. MIT Sloan Management Review<\/em>, Spring 2025, 42-45.<\/p>\n\n\n\n

Human Relations Barometer 2024. Abrufbar unter: Schweizer Human-Relations-Barometer – Universit\u00e4t Luzern<\/a><\/p>\n\n\n\n

NeumannZanetti & Partner (2017). \u00abSo k\u00fcndigt die Schweiz\u00bb. Die Studie kann bestellt werden unter: Bestellung Studie \u00abSo k\u00fcndigt die Schweiz\u00bb | NeumannZanetti & Partner<\/a><\/p>\n\n\n\n

Padilla, A. et al. (2007). The toxic triangle. Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. Leadership Quarterly, 18<\/em>, 176-194.<\/p>\n\n\n\n

Rubenstein, A.L. et al. (2018). Surveying the forest. A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology,<\/em> 71<\/em>, 23-65.<\/p>\n\n\n\n

Schyns, B., Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. Leadership Quarterly, 24<\/em>, 138-158.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Wie k\u00f6nnen Unternehmen verhindern, dass sich ein toxisches Arbeitsklima ausbreitet? F\u00fcr das Arbeitsklima sind prim\u00e4r die F\u00fchrungskr\u00e4fte verantwortlich. Denn je nach Beziehungsqualit\u00e4t zwischen F\u00fchrenden und Gef\u00fchrten kann das Arbeitsklima f\u00fcr die Betroffenen ungesund werden.<\/p>\n","protected":false},"author":98,"featured_media":3683,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"643,2361,594,1262,1904,2531","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[98],"tags":[22,97],"class_list":["post-3676","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-people-management","tag-fuehrung","tag-people-management"],"acf":[],"yoast_head":"\nF\u00fchrung kann Ihre Gesundheit gef\u00e4hrden - Leadership Network Lucerne<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Wie k\u00f6nnen Unternehmen verhindern, dass sich ein toxisches Arbeitsklima ausbreitet? 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