{"id":1019,"date":"2019-07-03T07:24:35","date_gmt":"2019-07-03T05:24:35","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/management-and-law\/?p=1019"},"modified":"2026-02-11T14:53:46","modified_gmt":"2026-02-11T13:53:46","slug":"demokratische-unternehmen-sind-im-trend","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/management-and-law\/2019\/07\/03\/demokratische-unternehmen-sind-im-trend\/","title":{"rendered":"Demokratische Unternehmen sind im Trend"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Welche Merkmale kennzeichnen demokratischen Unternehmen?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n\n\n

Im Vordergrund stehen folgende Aspekte, die im Weiteren kurz erl\u00e4utert werden: Flache Strukturen bei der Organisation und eine Unternehmungskultur mit einem demokratischen F\u00fchrungsstil, Transparenz sowie Mitsprache und Mitbestimmung der Mitarbeitenden. Es gibt keine klaren Grenzen zwischen herk\u00f6mmlichen hierarchischen und demokratischen Unternehmen; viele Unternehmungen weisen heute eine teildemokratische Kultur auf.<\/p>\n\n\n\n

Die Struktur in der Organisation<\/strong> ist eine zentrale Frage. Wichtig ist dabei, dass es neben dem eigentlichen Organisationsmodell auch um einen Organisationsprozess geht. Die Leitungsstrukturen sollen teamorientiert sein. Bereits l\u00e4nger bekannt ist das Likert-System, benannt nach dem US-amerikanischen Sozialforscher Rensis Likert. Hierbei wird die gesamte Organisation eines Unternehmens als ein Team von Gruppen interpretiert, die in einer flachen Hierarchie miteinander in Kontakt stehen. Ein anderes Modell ist die \u201erunde Pyramide\u201c des Unternehmers Ricardo Semler, bei dem die Flexibilit\u00e4t und der pers\u00f6nliche Kontakt mit den Menschen an oberster Stelle steht. In letzter Zeit wurden auch die Modelle der Holakratie und der Soziokratie bekannt.<\/p>\n\n\n\n

Bei der Unternehmungskultur mit einem partizipativen F\u00fchrungsstil<\/strong> geht es vor allem um das eigenst\u00e4ndige Handeln und Entscheiden der Mitarbeitenden. Durch den hohen Partizipationsgrad der Mitarbeitenden \u00fcbernehmen vorgesetzte Personen eine andere Rolle, indem sie z.B. eine Coaching-Funktion einnehmen und Koordinationsaufgaben wahrnehmen. Verbreitet sind teildemokratische Formen mit einem kooperativen oder partizipativen F\u00fchrungsstil, bei dem die Mitarbeitenden ihre Meinung zu einem bevorstehenden Entscheid \u00e4ussern oder selber Vorschl\u00e4ge zur Probleml\u00f6sung einbringen.<\/p>\n\n\n\n

Transparenz<\/strong> bedeutet z.B. offene Kommunikation und gut informierte Mitarbeitende, die dadurch st\u00e4rker motiviert sind und somit auch einen besseren Job machen. Bei den meisten demokratisch gef\u00fchrten Unternehmungen besteht aber auch eine weitgehende Lohntransparenz, eigentlich werden alle Informationen \u00fcber die Unternehmung gegen\u00fcber den Mitarbeitenden offengelegt, was die Kommunikation im Unternehmen best\u00e4rkt.<\/p>\n\n\n\n

Mitsprache und Mitbestimmung<\/strong> der Mitarbeitenden sind fast in allen Bereichen der Unternehmung erw\u00fcnscht. Dies beginnt bei der Rekrutierung oder der Festlegung von L\u00f6hnen und reicht bis zu operativen und strategischen Entscheiden. Die Motivation der Mitarbeitenden und die Identifikation mit dem Unternehmen kann dadurch verbessert werden, weil sie quasi zu Mitunternehmerinnen und Mitunternehmern gemacht werden. Auch bei Entscheiden \u00fcber zuk\u00fcnftige Projekte oder Strategien wird die anschliessende Umsetzung von den Mitarbeitenden viel besser mitgetragen. Sie tragen Verantwortung f\u00fcr den Erfolg und das Fortbestehen der Unternehmung.<\/p>\n\n\n\n

Was f\u00fcr ein Organisationsmodell\/Struktur ben\u00f6tigen demokratische Unternehmen?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n\n\n

Es gibt verschiedene neuere Modelle, die sich eignen, ein Unternehmen demokratisch zu organisieren. Entscheidend ist, dass das Modell die Mitwirkung der Mitarbeitenden f\u00f6rdert. Ihr Wissen und ihre Erfahrungen sollen m\u00f6glichst effizient in die Entscheidungsfindung im Unternehmen einfliessen.<\/p>\n\n\n\n

Beim Likert-System<\/strong> ist das ganze Unternehmen in verschiedene Gruppen aufgeteilt. Die Mitglieder einer Gruppe organisieren sich selbst und beschliessen Entscheidungen im Kollektiv. Der partizipative F\u00fchrungsstil f\u00f6rdert die Motivation der Mitarbeitenden und deren Identifikation mit der Arbeit. Eine grosse Handlungsfreiheit in der Ausf\u00fchrung von Arbeiten f\u00fchrt zu einer gr\u00f6sseren Motivation und gew\u00e4hrleistet dadurch eine h\u00f6here Produktivit\u00e4t. Das Likert Modell versucht zudem, die Kommunikation im Unternehmen zu vereinfachen und den Informationsaustausch durch die erw\u00e4hnte Gruppenorganisation von unten nach oben zu f\u00f6rdern (Likert, 1972).<\/p>\n\n\n\n

Eine weitere Organisationsstruktur ist die Holakratie<\/strong> (Holacracy), begr\u00fcndet durch Brian Robertson, Gr\u00fcnder und CEO des amerikanischen Unternehmens Ternary Software. Die Struktur seiner Organisation basiert auf Kreisen (sogenannte Holons), die teilweise autonom und Teil eines gr\u00f6sseren Ganzen sind. Allerdings gibt es \u00fcber Holakratie auch kritische Stimmen, die besagen, sie sei kompliziert, weil stark regelbasiert, wenig geeignet alle Mitarbeitenden des Unternehmens zu begeistern, oder gar ungeeignet, Koordination in grossen Unternehmen zu erm\u00f6glichen (Zeuch, 2016).<\/p>\n\n\n\n

Die Soziokratie 3.0<\/strong> – kurz S3 – ist eine Alternative und Weiterentwicklung von Systemen der klassischen Soziokratie und Holacracy, jedoch mit einem deutlich flexibleren Ansatz. James Priest und Bernhard Bockelbrink begannen, die Ideen der Soziokratie mit agilen Methoden, wie Lean Thinking oder gewaltfreier Kommunikation zu kombinieren und weiter zu entwickeln. Soziokratie 3.0 ist eine Anleitung, um Organisationen beliebiger Gr\u00f6sse zu entwickeln. <\/em>Zudem bietet S3 eine M\u00f6glichkeit, die Vertrauensw\u00fcrdigkeit einer Organisation zu f\u00f6rdern und eine agile und soziokratische Geisteshaltung zu entwickeln. S3 basiert auf 7 Prinzipien der Zusammenarbeit: Effektivit\u00e4t, Konsent, Empirismus, kontinuierliche Verbesserung, Gleichstellung, Transparenz, Verantwortlichkeit. Die Methode bietet eine ganzheitliche Sammlung von Mustern\/Vorgehensweisen, die es Organisationen erm\u00f6glicht, komplexe Probleme durch schrittweise Ver\u00e4nderung und unter Einbezug der kollektiven Intelligenz einer Gruppe anzugehen. Dazu wird ein flexibles Konsent-Verfahren mit Einwandbehandlung genutzt. Durch die flexiblen Organisationsstrukturen werden der Informationsfluss und die F\u00fchrungsstrukturen an den Wertfluss der Organisation angepasst. Bockelbrink, Priest und David arbeiten daran, Soziokratie 3.0 so zu gestalten, dass sie f\u00fcr m\u00f6glichst viele Organisationen verf\u00fcgbar ist und stellen dazu gemeinfreie Materialien unter einer Creative Commons Free Culture Lizenz bereit, die es allen Interessierten erm\u00f6glichen soll, S3 zu erforschen, anzuwenden und weiterzugeben (Priest, Bockelbrink & David, 2019).<\/p>\n\n\n\n

Wie sehen die rechtlichen Rahmenbedingungen aus?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n\n\n

Das schweizerische Obligationenrecht (OR) regelt in Art. 319 ff. den Arbeitsvertrag<\/strong>. Danach ist der Einzelarbeitsvertrag ein Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf Arbeitsleistung gegen Lohnzahlung auf bestimmte oder unbestimmte Zeit. Der Arbeitgeber ist somit Vertragspartei unabh\u00e4ngig von der gew\u00e4hlten Rechtsform des Unternehmens, dies kann beispielsweise eine Einzelunternehmung, eine Kollektivgesellschaft oder auch eine Aktiengesellschaft sein. Auch die von einem Unternehmen gew\u00e4hlte Organisationsstruktur bleibt dabei grunds\u00e4tzlich ohne Belang.<\/p>\n\n\n\n

Die Wahl der Rechtsform<\/strong> eines Unternehmens richtet sich in der Schweiz ebenfalls nach dem OR. Oft w\u00e4hlen Start-Up Unternehmen zun\u00e4chst die einfache Gesellschaft nach Art. 530 OR, entscheiden sich in der Folge aber f\u00fcr eine Handelsgesellschaft gem\u00e4ss Art. 552 ff. oder allenfalls f\u00fcr eine Genossenschaft (Art. 828 OR). Bei den Handelsgesellschaften ist neben der Kollektivgesellschaft vor allem die GmbH (Art. 772 OR) oder auch die AG gem\u00e4ss Art. 620 OR geeignet. F\u00fcr die Mitsprache und Mitbestimmung der Mitarbeitenden in einem Unternehmen ist es f\u00f6rderlich, wenn die Arbeitnehmenden die M\u00f6glichkeit haben Gesellschafter zu werden. Dies ist problemlos bei der Genossenschaft. Bei der AG k\u00f6nnen beispielsweise Mitarbeiteraktien ausgegeben werden, aber auch bei einer GmbH besteht grunds\u00e4tzlich die M\u00f6glichkeit, Mitarbeitende am Stammkapital zu beteiligen. Die Personenbezogenheit bei der GmbH und der Genossenschaft f\u00f6rdert zudem die aktive Mitarbeit der Gesellschafter im Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n

Welchen Einfluss haben die Generationen Y und Z?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n\n\n

Der Ruf nach neuen Governancekonzepten wird nicht zuletzt durch die Bed\u00fcrfnisse der st\u00e4rker in die Arbeitswelt dr\u00e4ngenden Generationen Y und Z befeuert.<\/p>\n\n\n\n

Die in der Kindheit und Jugend technologisch gepr\u00e4gte Generation Y<\/strong> hat im Unterschied zu ihren Vorgenerationen ein relativ geringes Sicherheitsdenken in beruflicher Hinsicht und eine hohe Bereitschaft f\u00fcr Ver\u00e4nderungen, was sich in ihrem Bed\u00fcrfnis zeigt, Qualifizierungsangebote und Entwicklungsperspektiven zu suchen. Manchmal kann ihr das aber auch als Orientierungslosigkeit in Bezug auf die individuelle Gestaltung der beruflichen und privaten Zukunft ausgelegt werden. Die Millenials zeichnen sich weiter durch hohe Informationalisierung, ein hohes Mass an Flexibilit\u00e4t, starke Leistungsorientierung, hohes Ausbildungsniveau, ausgepr\u00e4gte Gemeinschaftsorientierung, geringe Machtdistanz, starkes Selbstbewusstsein, hohe Freiheitsorientierung, starke Skepsis und hohe Globalit\u00e4t aus. F\u00fcr die berufliche Zufriedenheit sind interessante Arbeitsinhalte, die Anerkennung der eigenen Leistung sowie Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben entscheidende Faktoren. So zeigen die Vertreterinnen und Vertreter der Generation Y wenig Toleranz f\u00fcr administrative, repetitive und scheinbar sinnlose Aufgaben. Das liegt m\u00f6glicherweise daran, dass sie mit weniger Regeln aufwachsen konnten, w\u00e4hrend sie gleichzeitig ein hohes Niveau an Wohlstand geniessen durften. Sie m\u00f6chten sich bei der Arbeit selbstverwirklichen und empfinden Spass bei der Arbeit, wenn sie bei Entscheidungen ein Mitspracherecht haben. Zudem haben sie das Bed\u00fcrfnis, Arbeitszeit und -ort flexibel und autonom zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n

Die Generation Z<\/strong>, welche sich durch \u00abAngebotsindividualisierung und Multi-Optionen-Konsum\u00bb (Klaffke, 2014, S. 61) auszeichnet, hat \u00e4hnliche Anspr\u00fcche an die Arbeit wie ihre Vorgeneration. So arbeitet sie ungerne isoliert und zieht Gruppenarbeit vor, hat wie die Generation Y ein Bed\u00fcrfnis nach st\u00e4ndiger Entwicklung und erwartet die Hilfe von Mentoren. Beeinflusst durch ein wirtschaftlich unsichereres Umfeld, sucht sie beruflich im Gegensatz zur Generation Y, wieder mehr Sicherheit. Da sie in eine Welt der vernetzten Technologien geboren wurde und dadurch stark gepr\u00e4gt ist, ist es ihr wichtig, davon umgeben zu sein und sie nutzen zu k\u00f6nnen. Teamarbeit kann sich dabei auch nur virtuell abspielen. Die Generation Z denkt ausserdem sehr unternehmerisch, was m\u00f6glicherweise auf ihre starke Neigung zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, seine eigene Chefin bzw. sein eigener Chef sein zu wollen.<\/p>\n\n\n\n

Die Eigenschaften der beiden beschriebenen Generationen lassen sich nur schwer mit der antiquierten und auf milit\u00e4rischen Prinzipien (\u201aLinie\u2019 und \u2018Stab\u2019) aufbauenden modernen industriellen Organisation unterordnen. Dies zeigte auch ein erstes Holakratie-Projekt des Industrieunternehmens Oerlikon im Jahr 2015. Damals beobachtete die betroffene Abteilungschefin, dass sich Angestellte, die jahrelang in einer Hierarchie ohne eigene Entscheidungskompetenzen gearbeitet hatten, stark umstellen mussten. Ihrer Ansicht nach f\u00fchlen sich deshalb eher j\u00fcngere Mitarbeitende ohne starkes Hierarchiebewusstsein mit dem Konzept wohl. Ihnen sage auch zu, dass Firmen unter Holacracy ihren Daseinszweck auch jenseits von Gewinnmarge und Umsatzzahlen definierten. (Saheb, 2016)<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassend zeichnen sich die Generationen Y und Z also dadurch aus, dass sie wenig Sinn f\u00fcr \u00absinnloses\u00bb, also nicht den Kern der Arbeit betreffende Prozesse haben und sich an b\u00fcrokratischen Prozessen, wie sie etwa in Grossbetrieben h\u00e4ufig vorkommen, st\u00f6ren. Sie bevorzugen eine Arbeit mit wenig Regeln, Selbstbestimmung, auch in zeitlicher und \u00f6rtlicher Hinsicht, Mitsprache im Betrieb, Teamarbeit und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten.<\/p>\n\n\n\n

Welches sind die Erfolgspotenziale demokratischer Unternehmungen?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n\n\n

Man muss hier ehrlich sein: Viel Empirisches, das einen direkten Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und demokratischen Unternehmensgrunds\u00e4tzen aufzeigen w\u00fcrde, gibt es nicht, insbesondere, wenn es um finanziellen Erfolg geht. In der Management-Forschung ist jedoch nicht eindeutig, wie der Erfolg von Unternehmen gemessen werden soll: \u201eDass das Streben nach Erfolg im Mittelpunkt unternehmerischer Handlungen steht, ist unumstritten. Umstritten ist hingegen, was unter dem Erfolg eines Unternehmens verstanden wird\u201c (Eisenhardt, 2012, S. 36).<\/p>\n\n\n\n

Nebst der sozialen Errungenschaft, welche demokratischen Unternehmensmodellen zugeschrieben werden kann, gibt es aber auch auf der wirtschaftlichen Seite Hinweise darauf, dass neue Governanceans\u00e4tze bestehen k\u00f6nnen. Einzelne Beispiele oder Fallstudien wie beispielsweise die brasilianische Semco oder Zappos, die Unternehmung des Holakratiebegr\u00fcnders Brian Robertson, belegen, dass es zu wirtschaftlichem Erfolg kommen kann (z. B. in Kumar & Mukherjee, 2018). Grunds\u00e4tzlich braucht es daf\u00fcr aber einen Prozess der strukturellen und kulturellen Anpassung, welche nicht unter allen Voraussetzungen m\u00f6glich ist. Wenn sie jedoch erfolgreich vollzogen werden k\u00f6nnen, bergen demokratische Ans\u00e4tze viel Potential in sich.<\/p>\n\n\n\n

Relativ gesichert scheint zu sein, dass Unternehmen, die einem interessenpluralistischen Ansatz folgen, durch eine Demokratisierung profitieren k\u00f6nnen. Ausserdem sind Unternehmen heute mehr denn je auf Innovationskraft sowie strategische Anpassungsf\u00e4higkeit und Robustheit in dynamischen M\u00e4rkten angewiesen. Auch hierzu gibt es einige Erkenntnisse, welche demokratischen Unternehmen Erfolg versprechen. In der Folge wird auf die m\u00f6glicherweise wichtigen Stakeholder einer Unternehmung eingegangen, n\u00e4mlich auf die Mitarbeitenden, fokussiert und auf die Folgen der Demokratisierung f\u00fcr die Innovationkraft, welche als Funktion der Mitarbeitendenzufriedenheit verstanden werden kann.<\/p>\n\n\n\n

Mitarbeiterzufriedenheit<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Arbeitszufriedenheit gilt als wichtige Determinante f\u00fcr gute Arbeitsbedingungen und ihre richtige Gestaltung kann in einen Wettbewerbsvorteil m\u00fcnden. Eine demokratische Unternehmensf\u00fchrung kann Bedingungen schaffen, welche insbesondere die Zufriedenheit und Motivation der Vertreterinnen und Vertreter der Generationen Y und Z f\u00f6rdern. Durch die \u00dcbernahme von Rollenverantwortung k\u00f6nnen Selbstverwirklichungsbed\u00fcrfnisse befriedigt werden. Das schafft gute Bedingungen f\u00fcr die Arbeitszufriedenheit, weil es dazu f\u00fchrt, dass Mitarbeitende autonomer arbeiten und entscheiden.<\/p>\n\n\n\n

Die im Abschnitt zu den rechtlichen Bedingungen erw\u00e4hnte M\u00f6glichkeit, am Unternehmen teilzuhaben und somit die Mitsprache und Mitbestimmung der Mitarbeitenden zu erm\u00f6glichen, kann eine motivierende Wirkung haben. Die mit einer Mitarbeiterbeteiligung<\/strong> einhergehende Entscheidungspartizipation hat einen positiven Einfluss auf die leistungsf\u00f6rdernden Strukturen eines Unternehmens. Die Einf\u00fchrung demokratisch gepr\u00e4gter Beteiligungsmodelle ver\u00e4ndert das Bewusstsein der Beteiligten f\u00fcr betriebswirtschaftliche Zusammenh\u00e4nge. Insbesondere die Vertreterinnen und Vertreter der Generation Z, die sich durch unternehmerisches Denken auszeichnen, k\u00f6nnen so gef\u00f6rdert werden. Ein erh\u00f6htes Interesse am Unternehmenserfolg, ein gesteigertes Kostenbewusstsein sowie das Bed\u00fcrfnis nach mehr Informationen sind Auswirkungen der Beteiligung, die auch bei anderen Mitarbeitergenerationen zu beobachten sind. Weiter sind die Mitarbeitenden mit dem Arbeitsplatz sowie dem gesamten Umfeld zufriedener, wenn Transparenz zwischen Unternehmenserfolg und individueller Leistung herrscht.<\/p>\n\n\n\n

Innovationskraft<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Um sich im hart umworbenen Wettbewerb zu positionieren, sind die Unternehmen auf eigene Innovationen angewiesen. F\u00fcr eine nachlassende Innovationskraft werden die Unternehmen oft selbst verantwortlich gemacht, weil implizites Wissen der Mitarbeitenden in den heutigen Unternehmensstrukturen nicht genutzt wird. Grunds\u00e4tzlich ist klar, dass f\u00fcr die Steigerung der Kreativit\u00e4t – einer Voraussetzung f\u00fcr Innovation – Werte wie die Verfolgung hochgesteckter Ziele, st\u00e4ndige Verbesserungsbereitschaft, Offenheit gegen\u00fcber fremden Ideen, Selbstentfaltung, Weiterbildung sowie Eigeninitiative wichtig sind. In der Fachliteratur werden demokratisch gef\u00fchrte Unternehmen, welche diese kreativit\u00e4tsf\u00f6rdernden Bedingungen besser erf\u00fcllen, als solche mit hierarchischen Strukturen, denn auch als L\u00f6sungsansatz f\u00fcr verbesserte Innovationsf\u00e4higkeit diskutiert. Durch demokratisierende Ans\u00e4tze sollen Mitarbeitende st\u00e4rker in Entscheidungsprozesse betreffend Produktionsabl\u00e4ufe, Investitionen und Gewinnverteilung einbezogen werden. Dadurch w\u00fcrde sich die Motivation der Mitarbeitenden massgeblich ver\u00e4ndern, was eine erh\u00f6hte Innovationsbereitschaft zur Folge h\u00e4tte.<\/p>\n\n\n\n

Empirische Untersuchungen zeigen, dass Mitbestimmung zu einem sozialen Innovationserfolg f\u00fchrt, d.h. es gelingt den Mitarbeitenden, durch Mitbestimmung ihre pers\u00f6nlichen Interessen in den Innovationsprozess einzubringen. Zudem verringert sich durch Mitbestimmung der Widerstand, was den Innovationsprozess beg\u00fcnstigt.<\/p>\n\n\n\n

Folglich sind Organisationen mit demokratischen Strukturen m\u00f6glicherweise im Vorteil, weil sie in der Lage sind, durch motiviertere und zufriedenere Mitarbeitende besser auf Ver\u00e4nderungen des Marktes zu reagieren. Auch f\u00fcr die in den Arbeitsmarkt tretenden Generationen Y und Z sind sie als Arbeitgeber attraktiver. Organisationen mit starren, hierarchischen Strukturen d\u00fcrften es in Zukunft immer schwerer haben, sich dem Markt anzupassen. So werden Organisationen mit Dezentralisierung, flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen an Bedeutung gewinnen, weil sie besser reagieren k\u00f6nnen. Statt auf die Abschottung der funktionalen Bereiche sollten die Organisationen auf eine fliessende, systemorientierte Struktur setzen und die \u00dcbernahme von Rollenverantwortung erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Quellen:<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Eisenhardt, P. (2012). Der Einfluss der Personalmanagements auf den Unternehmenserfolg. Eine theoriegeleitete empirische Analyse.<\/em> Heidelberg: Springer Gabler.<\/p>\n\n\n\n

Klaffke, M. (2014). Generationen-Management – Konzepte, Instrumente.<\/em> Wiesbaden: Springer.<\/p>\n\n\n\n

Kumar, V., S. & Mukherjee, S. (2018). Holacracy \u2013 the future of organizing? The case of Zappos. Human Resource Management International Digest<\/em>, 26<\/em>(7), 12-15. doi: https:\/\/doi.org\/10.1108\/HRMID-08-2018-0161<\/a><\/p>\n\n\n\n

Likert, R. (1972). Neue Ans\u00e4tze der Unternehmungsf\u00fchrung<\/em>. Bern\/Stuttgart: Paul Haupt.<\/p>\n\n\n\n

Priest, J., Bockelbrink, B. & David, L. (2019). Sociocracy 3.0 – Ein Praxisleitfaden<\/em>. Abgerufen am 09.05.2019 von https:\/\/sociocracy30.org\/_res\/practical-guide\/S3-Praxisleitfaden.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n

Saheb, A. (2016, 5. April). Arbeiten ohne Chef und Hierarchie.<\/em> NZZ online. Abgerufen am 09.05.2019 von https:\/\/www.nzz.ch\/wirtschaft\/unternehmen\/neue-firmenorganisation-arbeiten-ohne-chef-und-hierarchie-ld.11539<\/a><\/p>\n\n\n\n

Zeuch, A. (2016) Holacracy. Vom Scheitern eines Betriebssystems.<\/em> Abgerufen am 09.05.2019 von https:\/\/www.unternehmensdemokraten.de\/holacracy-vom-scheitern-eines-betriebssystems\/<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Immer komplexere und dynamischere M\u00e4rkte verlangen nach schneller Anpassungsf\u00e4higkeit und hoher Innovationskraft bei Unternehmen. Die jungen Generationen Y und Z entsprechen mit ihrer Flexibilit\u00e4t sowie ihrer digitalen und globalen Ausrichtung den wachsenden Anforderungen, verlangen aber im Gegenzug f\u00fcr ihr Engagement nach Transparenz, Verantwortung und Mitbestimmung im Wirtschaftsleben. All diese Entwicklungen der flexibilisierten Arbeitswelt befeuern den Ruf nach neuen Governancekonzepten. Als Antwort auf die ver\u00e4nderten Bedingungen werden in den vergangenen Jahren unter dem Schlagwort der demokratischen Unternehmung verschiedene Organisationsmodelle diskutiert. Doch worum geht es dabei eigentlich? 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