{"id":14221,"date":"2021-03-22T08:56:00","date_gmt":"2021-03-22T07:56:00","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=14221"},"modified":"2026-02-11T14:52:56","modified_gmt":"2026-02-11T13:52:56","slug":"kaizen-bei-der-schwyzer-kantonalbank-positive-effekte-auch-in-der-finanzindustrie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/kaizen-bei-der-schwyzer-kantonalbank-positive-effekte-auch-in-der-finanzindustrie\/","title":{"rendered":"Kaizen bei der Schwyzer Kantonalbank \u2013 positive Effekte auch in der Finanzindustrie"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Im Rahmen ihrer Strategie, die Prozesse zu verbessern, hat die Schwyzer Kantonalbank im Jahr 2015 ein Pilotprojekt mit zwei Kaizen-Teams gestartet, die sich 14-t\u00e4glich f\u00fcr eine halbe Stunde getroffen haben und \u00fcber Verbesserungen der eigenen Abl\u00e4ufe und Prozesse diskutiert sowie entsprechende Massnahmen eingeleitet haben. Heute sind die rund 350 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Hauptsitz in 40 Teams organisiert, die alle drei Wochen f\u00fcr eine halbe Stunde zusammenkommen.
Der Begriff Kaizen stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus kai <\/em>\u201eVer\u00e4nderung, Wandel\u201c und zen<\/em> \u201ezum Besseren\u201c zusammen und bedeutet also \u201eVer\u00e4nderung zum Besseren\u201c. Er umschreibt eine Lebens- und Arbeitsphilosophie. Diese wurde nach dem zweiten Weltkrieg insbesondere bei Toyota als wesentliches Element der Firmenkultur verankert, hat sich sp\u00e4ter in der Industrie stark verbreitet und ist schliesslich als \u2018kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP\u2019 auch als westliches Managementinstrument vor allem bei Industrieunternehmen zum Einsatz gelangt. In Europa wird das Instrument, in dessen Fokus Qualit\u00e4tssteigerungen und Kostensenkungen stehen, in der Regel als Bestandteil des Qualit\u00e4tsmanagements betrachtet.<\/p>\n\n\n\n

Eine Philosophie die pragmatisch und \u2018handfest\u2019 umgesetzt wird<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Bei der Schwyzer Kantonalbank weist man darauf hin, dass Kaizen in der Bank nicht als Kostensparprogramm sondern als Instrument gesehen wird, mit dem jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Verhinderung von Verschwendung, Verbesserung der Qualit\u00e4t und damit auch zur Effizienzsteigerung am Arbeitsplatz beitragen kann. Die Bank betrachtet Kaizen entsprechend als die Grundlage, auf der ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP mit bereichs\u00fcbergreifenden Projekten zu verbesserten Prozessen f\u00fchrt und damit zur Erreichung der strategischen Zielsetzung im Bereich Prozessmanagement beitr\u00e4gt (Vgl. dazu Abbildung 1).<\/p>\n\n\n

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Abbildung 1: Einordnung von Kaizen als Basiselement von Prozessverbesserungen<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Interessant ist, dass die Schwyzer Kantonalbank den Kaizen-Prozess nicht digital, sondern ganz handfest mit \u2018Kaizen-Tafeln\u2019 (siehe Abbildung 2) umgesetzt hat, die den Mitarbeitern im Hauptsitz immer wieder im Weg stehen und sie so daran erinnern, dass es zu ihren Aufgaben geh\u00f6rt, ihren Beitrag zur Effizienz am Arbeitsplatz zu leisten und nicht zu warten, bis die Vorgesetzten entsprechende Optimierungen ausgearbeitet haben und diese dann auch realisieren. Neue Ideen k\u00f6nnen ganz einfach per Post-it auf das Board geklebt werden. Sie m\u00fcssen am n\u00e4chsten Kaizen-Meeting vom entsprechenden Mitarbeiter aber begr\u00fcndet werden, was automatisch zu einer gewissen Qualit\u00e4t der Anregungen f\u00fchrt.
Auf diese Weise werden im Sinne eines \u2018bottom-up\u2019 Ansatzes die Mitarbeiter der Bank in die aktuellen Ver\u00e4nderungsprozesse eingebunden und allf\u00e4llige Widerst\u00e4nde reduziert. Zudem wird f\u00fcr die Mitarbeiter deutlich, dass sie selbst es zumindest ein St\u00fcck weit in der Hand haben, Verbesserungen zu realisieren. Anliegen, welche die Grenzen des eigenen Teams \u00fcberschreiten, werden zudem in den \u00fcbergeordneten KVP-Prozess geleitet und im entsprechenden Projektteam aufgenommen, priorisiert und umgesetzt.<\/p>\n\n\n

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Abbildung 2: Kaizen-Boards, auf die mit Post-its neue Ideen geklebt und mit Filzstift die im Team beschlossenen Umsetzungsmassnahmen sowie der Verantwortliche festgehalten werden<\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Einf\u00fchrung und Erfolgserlebnisse<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Einf\u00fchrung eines derartigen neuen Ansatzes ist auch bei der Schwyzer Kantonalbank nicht ganz reibungslos verlaufen. Spr\u00fcche wie \u2018jetzt auch das noch\u2019 sowie generell eine gewisse Skepsis haben die Anf\u00e4nge begleitet, sind aber rasch einer breiten Akzeptanz gewichen. W\u00e4hrend zun\u00e4chst sehr viele Ideen generiert und auch umgesetzt wurden, wurde sp\u00e4ter eine gewisse Abflachung der Kurve des Inputs beobachtet. Heute bew\u00e4hrt sich das Programm insbesondere bei Teams mit repetitiven Aufgaben, w\u00e4hrend es bei den \u2018kreativen\u2019 Teams, etwa im Produktmanagement, schwieriger umzusetzen ist und auch mehr Support vom Prozessmanagement Team erfordert. Die Teammeetings werden heute vielfach von Mitarbeitenden moderiert, w\u00e4hrend zu Beginn die Hierarchie noch eine gr\u00f6ssere Rolle gespielt hat. Zudem kann auch beobachtet werden, dass bei einzelnen Teams eine Rotation bei der Moderation eingesetzt hat.
Coaches stellen mit halbj\u00e4hrlichen Besuchen bei den einzelnen Teams eine gewisse Homogenit\u00e4t in der Bank sicher. Auch die GL-Mitglieder gehen bei den Teams halbj\u00e4hrlich vorbei, machen bei Bedarf auch einen GEMBA-Walk, d.h. arbeiten 1:1 im Team mit, und machen so den Mitarbeitern deutlich, dass eine kontinuierliche Verbesserung f\u00fcr die Bank wichtig ist.<\/p>\n\n\n\n

Als konkrete Erfolgsbeispiele wurde u.a. Verbesserungen in der Materialbewirtschaftung erzielt, wo der Umstand, dass sich jeder bediente und so oft die ben\u00f6tigten Materialien nicht vorhanden waren, weil sie nicht rechtzeitig nachbestellt wurden, zu Ineffizienzen gef\u00fchrt hat. Auch haben einzelne Teams das automatische Anzeigen von neu eingehenden E-Mails in Outlook bewusst abgestellt, weil es beispielsweise w\u00e4hrend eines Kontrollprozesses \u2013 wo die ungeteilte Aufmerksamkeit auf das zu kontrollierende Objekt gerichtet sein sollte \u2013 zu Ablenkungen gekommen ist, was die Effizienz und die Qualit\u00e4t negativ beeinflusst hat. Diese Beispiele machen deutlich, dass Verbesserungen im kleinen Rahmen realisiert werden, deren Einfluss auf die Kostenstruktur entsprechend begrenzt ist.
Diese und andere Erfolgsmeldungen werden periodisch in der Hauszeitung respektive im Intranet vorgestellt um anderen Teams Denkanst\u00f6sse zu vermitteln und allen Mitarbeitern deutlich zu machen, dass Kaizen nicht ein Projekt ist, das ein Ende hat. Vielmehr wird darauf hingewiesen, dass sich immer wieder \u00c4nderungsbedarf, zum Beispiel nach der Einf\u00fchrung neuer Prozesse, ergibt und dass gewisse Themen immer wieder aufs Neue hinterfragt werden m\u00fcssen. Mit anderen Worten: Der Erfolg von Kaizen besteht vor allem darin, eine neue Kultur in der Bank zu festigen.<\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Bereitschaft, von der Industrie zu lernen \u2013 wo notabene die Margen deutlich enger sind als in der Finanzbranche \u2013 erachten wir im Hinblick darauf, welche Ver\u00e4nderungen in den n\u00e4chsten Jahren auf Banken zukommen werden, als wesentliche Voraussetzung f\u00fcr einen erfolgreichen Wandel. Dass die dort erfolgreichen Konzepte auch in der Finanzindustrie positive Effekte erzeugen, zeigt das Beispiel der Schwyzer Kantonalbank. Den gr\u00f6ssten Effekt orten wir im kulturellen Bereich, wo es der Bank mit Hilfe dieses Prozesses gelungen ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen und so die Angst vor Ver\u00e4nderungen, welche viele Unternehmen in der Entwicklung behindert, zu einem guten Teil zu \u00fcberwinden. Damit wird eine gute Basis f\u00fcr Prozessoptimierungen geschaffen, welche im Hinblick auf weitere Kostensenkungen unerl\u00e4sslich sein werden. Dass die Mitarbeiter damit auch einen Teil der Verantwortung f\u00fcr die Effizienz am eigenen Arbeitsplatz \u00fcbertragen bekommen, erachten wir als weiteren Erfolgsfaktor f\u00fcr die Bank der Zukunft.
Dass neben diesen \u00e4usserst wichtigen kulturellen Ver\u00e4nderungen im Microbereich auch eine ganze Reihe von Qualit\u00e4tssteigerungen und Effizienzverbesserungen realisiert werden konnten, rundet das insgesamt positive Bild der Umsetzung von Kaizen bei der Schwyzer Kantonalbank ab. Banken, die im Ver\u00e4nderungsprozess nicht ausschliesslich auf den top down-Ansatz setzen m\u00f6chten, kann deshalb empfohlen werden zu pr\u00fcfen, ob Kaizen als zielf\u00fchrende Philosophie in der eigenen Bank ebenfalls eingesetzt werden k\u00f6nnte.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Seit einigen Jahren setzt die Schwyzer Kantonalbank auf Kaizen. Sie hat uns Einblick gew\u00e4hrt in die Beweggr\u00fcnde, die Funktionsweise sowie die Wirkung, welche damit erzielt wird.<\/p>\n","protected":false},"author":1270,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[436,71410],"tags":[],"class_list":["post-14221","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-436","category-prozessmanagement"],"acf":[],"yoast_head":"\nKaizen bei der Schwyzer Kantonalbank \u2013 positive Effekte auch in der Finanzindustrie - IFZ Retail Banking Blog<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/kaizen-bei-der-schwyzer-kantonalbank-positive-effekte-auch-in-der-finanzindustrie\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Kaizen bei der Schwyzer Kantonalbank \u2013 positive Effekte auch in der Finanzindustrie - IFZ Retail Banking Blog\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Seit einigen Jahren setzt die Schwyzer Kantonalbank auf Kaizen. 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