{"id":18198,"date":"2023-03-06T08:46:41","date_gmt":"2023-03-06T07:46:41","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=18198"},"modified":"2026-01-30T18:21:38","modified_gmt":"2026-01-30T17:21:38","slug":"zukuenftige-bankstrategien-entstehen-im-dialog-zwischen-it-und-business","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/zukuenftige-bankstrategien-entstehen-im-dialog-zwischen-it-und-business\/","title":{"rendered":"Zuk\u00fcnftige Bankstrategien entstehen im Dialog zwischen IT und Business"},"content":{"rendered":"\n

Es ist mittlerweile unbestritten, dass der Einsatz der Informatik f\u00fcr den zuk\u00fcnftigen Erfolg der Banken entscheidend ist. Ebenso ist gemeinhin akzeptiert, dass der Einsatz der Informatik dann Wert generiert, wenn es gelingt, Bankgesch\u00e4ft und IT-Mittel miteinander zu verzahnen. Aufgabe der IT Governance ist es, Strukturen und Prozesse so festzulegen, dass Gesch\u00e4fts- und IT-Strategie der Bank aufeinander abgestimmt ist.<\/p>\n\n\n\n

Die Retailbanken der Schweiz verfolgen in der Regel die Strategie einer Universalbank mit einer hohen Wertsch\u00f6pfungstiefe. Sie bieten eine breite Palette an Bankdienstleistungen an, die sie zu grossen Teilen selbst erstellen. IT-Anwendungen, die diese Strategie unterst\u00fctzen sollen, m\u00fcssen eine breite Funktionalit\u00e4t abdecken und effiziente bankinterne Prozesse erm\u00f6glichen. Die traditionellen Kernbankensysteme mit ihrer zentralen Datenbasis und ihrer monolithischen Bauweise decken diese Anforderungen seit Jahren in geeigneter Weise ab. Diesbez\u00fcglich gab es bis vor wenigen Jahren kaum technologische Fortschritte, sondern diese wurden vor allem in der Hardware erreicht: Mehr Rechenleistung zum gleichen Preis, schnellere Speichermedien oder die M\u00f6glichkeit, mit Virtualisierung Hardware besser auszulasten sind einige Beispiele. Diese Neuerungen haben es den Informatik-Abteilungen erm\u00f6glicht, Kosten f\u00fcr IT-Services \u00fcber mehrere Jahre in Folge zu reduzieren. F\u00fcr die Banken ging es darum, im Wettbewerb mit der Konkurrenz eine vergleichbare IT-Kostenbasis aufzuweisen. Dies erforderte aber kein eigentliches Business Alignment, das heisst keine vertiefte Abstimmung zwischen Gesch\u00e4ftsstrategie und IT-Strategie. Es konnten weiterhin die gleichen IT-Leistungen, wenn auch in optimierter Art und Weise, zur Verf\u00fcgung gestellt werden.<\/p>\n\n\n\n

Strategische Optionen treffen auf eine \u00fcberholte IT-Landschaft<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wesentlicher Antrieb der Digitalisierung sind technologische Fortschritte, wobei sich diese technologischen Fortschritte in erster Linie darauf beziehen, wie Software entworfen, gebaut, ausgeliefert und betrieben wird. Software wird nicht mehr als Monolith, sondern als System bestehend aus mehreren unabh\u00e4ngigen Komponenten gebaut. Softwarekomponenten werden einzelnen in einer Cloud bereitgestellt und dort betrieben. Testing und Auslieferung der Software erfolgen weitgehend automatisiert. Bei Bedarf k\u00f6nnen Softwarekomponenten ihre Daten oder Funktionalit\u00e4t \u00fcber APIs auch Dritten, ausserhalb der Bank zur Verf\u00fcgung stellen. Dieses geballte B\u00fcndel an technologischen Neuerungen bietet verschiedene Chancen. Das Kundenerlebnis l\u00e4sst sich markant steigern. Software l\u00e4sst sich wesentlich flexibler, schneller, aber auch kosteng\u00fcnstiger bauen und in Produktion nehmen. Und Software kann unternehmens\u00fcbergreifend miteinander vernetzt werden. Vor allem aber er\u00f6ffnen diese Innovationen f\u00fcr Banken strategische Optionen, die sich in Form von neuen Gesch\u00e4ftsmodellen am Horizont abzeichnen: Multibanking bietet der Kundschaft den \u00dcberblick \u00fcber alle ihre Bankbeziehungen, Open Banking erlaubt es, nicht nur die Wertsch\u00f6pfungsketten der Banken neu zu ordnen, sondern auch das Produktregal mit Drittprodukten zu erweitern. Banken k\u00f6nnen ihre Leistungen in \u00d6kosystemen positionieren. Oder Bankdienstleistungen k\u00f6nnen \u00fcber Embedded Banking in Wertsch\u00f6pfungsketten anderer Branchen eingebettet werden. Diese Aufz\u00e4hlung ist nicht nur unvollst\u00e4ndig, sondern sie wird beinahe t\u00e4glich durch zus\u00e4tzliche neue Gesch\u00e4ftsideen erweitert, von denen niemand weiss, ob sie sich durchsetzen und Bestand haben werden. Auch wenn bei vielen Banken noch nicht klar ist, welche dieser strategischen Optionen sie zu welchem Zeitpunkt ergreifen m\u00f6chten, so steht doch zunehmend die Forderung im Raum, dass es bei Bedarf m\u00f6glich sein muss, das Potenzial solcher neuen Gesch\u00e4ftsmodelle zu erschliessen. Das Business m\u00f6chte sich den diesbez\u00fcglichen strategischen Spielraum offenhalten. Die Entscheidungstr\u00e4ger m\u00f6chten in der Lage sein, die bestehende L\u00fccke zwischen den strategischen Optionen und der g\u00fcltigen Gesch\u00e4ftsstrategie bei Bedarf schliessen zu k\u00f6nnen (siehe Abbildung 1). Damit nimmt der Druck auf die IT zu, daf\u00fcr die technologischen Voraussetzungen zu schaffen. Die Verantwortlichen der Informatik sehen sich aber mit der Tatsache konfrontiert, dass ihnen die verf\u00fcgbare IT-Landschaft, nur ungen\u00fcgend Mittel in die Hand gibt, um die W\u00fcnsche des Business zu erf\u00fcllen. Mit der bei vielen Banken aktuellen IT-Landschaft k\u00f6nnen die gestellten Anforderungen nur ansatzweise erf\u00fcllt werden, und wenn die Umsetzung m\u00f6glich ist, dann ist sie teuer und dauert lange. Der Grund f\u00fcr diesen Missstand liegt nicht im Unverm\u00f6gen der IT-Verantwortlichen, sondern darin, dass die Technologie der aktuellen IT-Landschaft nicht mehr zeitgem\u00e4ss ist. Im Laufe der Jahre hat sich zwischen der aktuellen IT-Landschaft und den technologischen Fortschritten eine tiefe L\u00fccke aufgetan (vgl. Abbildung 1). W\u00e4hrend das Business eine strategische L\u00fccke beklagt und Druck auf die IT aus\u00fcbt, k\u00e4mpft die Informatik mit einer veralteten Technologie, die nicht mehr durch punktuelle Korrekturen wettbewerbsf\u00e4hig gehalten werden kann, sondern im Rahmen einer umfassenden Erneuerung zu ersetzen ist.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Abbildung 1: Die Herausforderung der IT Governance in Zeiten tiefgreifenden technologischen Wandels<\/em><\/p>\n\n\n\n

IT Governance hat den Dialog zwischen Business und IT zu moderieren<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die doppelte L\u00fccke zwischen strategischen Optionen und g\u00fcltiger Gesch\u00e4ftsstrategie auf der einen Seite und technologischem Fortschritt und aktueller IT-Landschaft auf der anderen Seite r\u00fcckt die Ausrichtung der Informatik pl\u00f6tzlich ins Zentrum strategischer \u00dcberlegungen der Bank. Dies nachdem \u00fcber Jahre hinweg die Informatik als eine Unterst\u00fctzungsfunktion verstanden wurde, deren Aufgabe es ist, kosteng\u00fcnstig IT-Services bereitzustellen. Die IT-Landschaft einer Bank so aufzur\u00fcsten, dass sich diese in der digitalen Welt konkurrenzf\u00e4hig positionieren kann, erfordert einen Sinneswandel der Entscheidungstr\u00e4ger. W\u00e4hrend es f\u00fcr IT-Funktionalit\u00e4ten m\u00f6glich ist, einen Business Case zu berechnen, ist dies f\u00fcr die technologische Erneuerung der IT-Landschaft nahezu unm\u00f6glich. Stattdessen sind diesbez\u00fcgliche Investitionen als \u00abCost of Doing Business\u00bb anzusehen, das heisst als Aufwendungen, mit denen die langfristige Konkurrenzf\u00e4higkeit der Bank erhalten werden soll. Um die damit verbundenen Risiken zu kontrollieren, sind die Entscheidungstr\u00e4ger in mehrfacher Hinsicht gefordert: Die strategischen Optionen, die offen gehalten werden sollen, sind zu konkretisieren. Die daf\u00fcr ben\u00f6tigte IT-Landschaft ist zu skizzieren. Und schliesslich ist festzulegen, in welchen Etappen die Investition in eine neue Zukunft erfolgen sollen. Die Meinungsbildung zu diesen und anderen Punkten erfordert einen intensiven und andauernden Dialog zwischen Business und Informatik. Es ist Aufgabe der IT Governance, daf\u00fcr geeignete Prozesse und Strukturen zu schaffen. Voraussetzung f\u00fcr einen fruchtbaren Dialog zwischen Business und IT ist der Aufbau von Kompetenzen in zweierlei Hinsicht: Erstens ist bei den IT-Spezialisten das Business Know-How zu vertiefen. Und zweitens ist IT-Kompetenz nicht nur in spezialisierten Abteilungen, sondern in der Breite der Bank und insbesondere auch in der Gesch\u00e4ftsleitung aufzubauen. Dies ist gerade f\u00fcr jene Banken herausfordernd, die \u00fcber jahrelang gewachsene Strukturen verf\u00fcgen, die eine strikte Trennung zwischen Fach- und IT-Abteilungen aufweisen.  FinTechs kennen diese Trennung zwischen Business und IT nicht, sondern dort werden Gesch\u00e4ftsstrategie und IT-Technologie gemeinsam und als Ganzes vorangetrieben.<\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Banken m\u00fcssen Business- und IT-Wissen viel n\u00e4her zusammenbringen, um den erforderlichen Wandel in der IT-Landschaft an den strategischen Optionen, die sich in Form neuer Gesch\u00e4ftsmodelle bieten, auszurichten.<\/p>\n\n\n\n

M\u00f6chten Sie das Thema mit uns vertiefen? Dann nehmen Sie mit uns Kontakt auf (<\/em><\/strong>felix.buschor@hslu.ch<\/em><\/a>). Sind Sie an vertiefenden Ausf\u00fchrungen zum Thema IT-Governance interessiert? Dann melden Sie sich f\u00fcr das IFZ Bank-IT Forum \u00abIT Governance\u00bb vom 21. M\u00e4rz 16:00-18:00 an (<\/em><\/strong>IFZ Forum Bank-IT: IT Governance | Hochschule Luzern (hslu.ch)<\/em><\/a>)<\/em><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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