{"id":18795,"date":"2023-08-14T09:26:10","date_gmt":"2023-08-14T07:26:10","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=18795"},"modified":"2026-02-11T14:53:00","modified_gmt":"2026-02-11T13:53:00","slug":"kommt-es-zur-renaissance-von-it-kooperationen-unter-retailbanken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/kommt-es-zur-renaissance-von-it-kooperationen-unter-retailbanken\/","title":{"rendered":"Kommt es zur Renaissance von IT-Kooperationen unter Retailbanken?"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Beginnend in den Neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts waren zahlreiche Retailbanken \u00fcber viele Jahre Teil einer IT-Kooperation, in denen Bankanwendungen gebaut, weiterentwickelt und betrieben wurden. Hohe Kosten und Unzufriedenheit mit der Governance haben dazu gef\u00fchrt, dass sich im Verlaufe der Nuller Jahre diese Kooperationen nach und nach aufgel\u00f6st haben. Die Banken haben auf Standardprodukte gewechselt, die seitdem in der Regel durch Dritte in einem externen Rechenzentrum betrieben und weiterentwickelt werden. Vor allem mittelgrosse Kantonalbanken haben sich damals entschieden, auf dieser Basis ihren IT-Weg weitgehend selbst\u00e4ndig zu gehen. Regionalbanken, Sparkassen und kleinere Kantonalbanken haben sich zwecks B\u00fcndelung der Interessen gegen\u00fcber den Providern und zwecks Realisierung von Synergien wieder in Kooperationen zusammengefunden. Verbindendes Element dieser IT-Kooperationen ist bis heute das gemeinsame Kernbankensystem, das beim gleichen Provider betrieben wird.<\/p>\n\n\n\n

Viele Gr\u00fcnde, IT-Anwendungen gemeinsam zu beschaffen oder zu entwickeln<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die fortschreitende digitale Transformation f\u00fchrt dazu, dass Banken mit der Leistungsf\u00e4higkeit des Kernbankensystems unzufrieden sind, weil ihre Anforderungen nur mit grosser Verz\u00f6gerung und zu hohen Kosten umgesetzt werden.[1]<\/a> In der Folge intensivieren Banken ihre Anstrengungen, ihre IT-Anforderungen auch ausserhalb des eingesetzten Kernbankensystems umzusetzen. Die digitale Transformation stellt somit die Banken vor die Frage, ob und unter welchen Bedingungen Bankensoftware gemeinsam in einer IT-Kooperation beschafft oder entwickelt werden kann.<\/p>\n\n\n\n

Im Rahmen der IFZ Sourcing Studie wurden zehn Interviews mit insgesamt 15 Expertinnen und Experten gef\u00fchrt. Die Expertinnen und Experten sehen vier Gr\u00fcnde, die Banken veranlassen, sich vermehrt mit der Frage nach m\u00f6glichen Formen von IT-Kooperationen auseinanderzusetzen (siehe Abbildung 1):<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Um dem Fachkr\u00e4ftemangel in der IT entgegenzuwirken, bietet es sich f\u00fcr Banken an, durch Poolen der Spezialisten nicht nur Abh\u00e4ngigkeiten von IT-Spezialisten zu reduzieren, sondern auch die Attraktivit\u00e4t als Arbeitgeber zu erh\u00f6hen.<\/li>\n\n\n\n
  2. Der Wettbewerb \u00fcber Funktionalit\u00e4ten an der digitalen Kundenschnittstelle, der Druck zur Automatisierung der internen Abl\u00e4ufe, das Aufkommen neuer IT-basierter Gesch\u00e4ftsmodelle sowie zunehmende Cyber Risiken f\u00fchren f\u00fcr alle Retailbanken zu einer deutlichen Steigerung der IT-Kosten. Somit ist nicht weiter erstaunlich, dass sich Banken vermehrt fragen, ob durch eine st\u00e4rkere Zusammenarbeit der Trend zur Steigerung der IT-Kosten gebrochen oder zumindest gebremst werden kann.<\/li>\n\n\n\n
  3. Die digitale Transformation folgt dem Gesetz der Skalierung \u00fcber die Anzahl der Nutzerinnen und Nutzer. Langfristig ist eine digitale L\u00f6sung nur profitabel, wenn sie auch m\u00f6glichst breit genutzt wird. Somit gilt es nicht nur f\u00fcr kleinere, sondern auch f\u00fcr mittlere Banken zu \u00fcberlegen, ob die digitale Transformation und die Notwendigkeit der Skalierung nicht eine intensivere Zusammenarbeit in der Bereitstellung von IT-Funktionalit\u00e4t verlangt.<\/li>\n\n\n\n
  4. Schliesslich beginnen sich die Banken aufgrund der Anforderungen der digitalen Transformation von ihren Kernbankensystemen zu emanzipieren. Nachdem die Banken \u00fcber viele Jahre als Teil ihrer IT-Strategie den Ansatz \u00abKernbankensystem First\u00bb verfolgt haben, wechseln sie vermehrt zu einem \u00abSatellitenansatz\u00bb. Dies bedeutet, dass IT-Funktionalit\u00e4t nicht mehr vorzugsweise \u00fcber das Kernbankensystem bereitgestellt, sondern als eigenst\u00e4ndige Anwendungen an das Kernbankensystem angebunden wird. Die Bereitstellung von IT-L\u00f6sungen ausserhalb des Kernbankensystems l\u00e4sst die Banken dar\u00fcber nachdenken, ob dieser Schritt der Emanzipation vom Kernbankensystem nicht besser gemeinsam gemacht wird.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
    \"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

    Abbildung 1: Treiber der Ver\u00e4nderung von IT-Kooperationsmodellen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Dank Agilit\u00e4t Souver\u00e4nit\u00e4t trotz IT-Kooperation<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Die Interviews mit den Experten zeigen, dass sich die Kooperationsmodelle aktuell in mehrfacher Hinsicht ver\u00e4ndern. Bestehende Betriebskooperationen stehen vermehrt vor der Herausforderung, auch Innovationen gemeinsam anzugehen. Parallel sind neue Kooperationen am Entstehen, die sich vor allem der Zusammenarbeit beim Bau oder der Beschaffung von IT-Anwendungen widmen. Zweck zuk\u00fcnftiger IT-Kooperationen ist weniger der gemeinsame Betrieb, sondern vor allem die gemeinsame Innovation im Rahmen einer Innovationspartnerschaft (siehe Abbildung 2).<\/p>\n\n\n\n

    Trotz der Zusammenarbeit in einer Kooperation bleibt f\u00fcr viele Banken die strategische Souver\u00e4nit\u00e4t und Unabh\u00e4ngigkeit oberstes Ziel. Was ist der Weg, den Banken auf dieser Gratwanderung zwischen Zusammenarbeit und Autonomie beschreiten? Banken treffen sich regelm\u00e4ssig und h\u00e4ufig, um sich \u00fcber die Projektportfolios und die Priorit\u00e4ten auszutauschen. Ziel des Abgleichs ist es weniger, daraus ein gemeinsames IT-Entwicklungs-Portfolio zu konsolidieren, sondern m\u00f6gliche Themen und Konstellationen der Zusammenarbeit zu identifizieren. Lassen sich daraus zwischen einzelnen Banken Gemeinsamkeiten erkennen, dann macht es Sinn, wenn die interessierten Banken das Thema gemeinsam vertiefen. Mit diesem Ansatz entstehen innerhalb einer Kooperation dynamisch und wechselnd immer neue vertiefte, themenbezogene Partnerschaften. So zeichnet es sich f\u00fcr die Zukunft ab, dass in IT-Kooperationen vermehrt in wechselnden und weniger in dauerhaften Strukturen zusammengearbeitet wird (siehe Abbildung 2).<\/p>\n\n\n\n

    Sobald eine themenbezogene Innovationspartnerschaft im Grundsatz vereinbart ist, stellt sich die Frage, wie in einem konkreten Projekt zusammengearbeitet und entschieden wird. In der Vergangenheit wurde in der Regel eine ausgewogene Projektorganisation zusammengestellt, in der alle Banken vertreten waren und Entscheidungsbefugnisse hatten. Dies hatte den Vorteil der Akzeptanz des Projektresultats, aber auch den Nachteil der Schwerf\u00e4lligkeit der Entscheidungsprozesse. Zuk\u00fcnftig werden Projekte eher im Leadbankprinzip aufgesetzt. Danach \u00fcbernimmt eine Bank die volle Kontrolle und Entscheidungsbefugnis. Die anderen Banken werden von der Leadbank im Vorfeld von Entscheidungen abgeholt. Das Konsultationsergebnis fliesst mit dieser Methode nach dem Ermessen der Leadbank in die Entscheidung ein, wobei die Leadbank vor allem die Interessen der anderen Institute gegen\u00fcber einer m\u00f6glichen Projektverz\u00f6gerung abw\u00e4gen muss. F\u00fcr die Zukunft zeichnet sich ab, dass in IT-Kooperationen gemeinsame Innovationsvorhaben im Leadbankprinzip und weniger als gemeinsames Projekt ausgef\u00fchrt werden (siehe Abbildung 2).<\/p>\n\n\n\n

    Wenn Innovationsvorhaben im Leadbankprinzip abgewickelt werden, dann f\u00fchrt dies zur Frage, wie die Kosten f\u00fcr das Projekt aufgeteilt werden. Immerhin ist die Entscheidungskompetenz ungeteilt in der Hand der Leadbank und die anderen Banken haben lediglich ein Recht im Vorfeld von Entscheidungen angeh\u00f6rt zu werden. Deshalb besteht f\u00fcr Projekte, die mit einer Leadbank durchgef\u00fchrt werden, auch weitgehende Einigkeit dar\u00fcber, dass die Kosten zu ganz wesentlichen Teilen durch die Leadbank getragen werden. Die beteiligten Banken erhalten die erarbeiteten Resultate oft kostenfrei. Kosten jedoch, die dadurch entstehen, dass Partnerbanken die Ergebnisse auf ihre spezifische Situation anpassen wollen, sind durch die jeweilige Bank selbst zu tragen. Die Leadbank ist damit einverstanden, weil sie darauf vertraut, dass jede Bank fr\u00fcher oder sp\u00e4ter in einem interessierenden Thema den Lead \u00fcbernimmt und sich somit in langer Frist die Kosten mehr oder weniger ausgleichen (siehe Abbildung 2).<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

    Abbildung 2: Bisherige und zuk\u00fcnftige Prinzipien f\u00fcr IT-Kooperationsmodelle.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Die skizzierten Prinzipien der Zusammenarbeit unter Banken, um IT-Anwendungen zu beschaffen oder zu entwickeln, weisen eine grosse N\u00e4he zu agilen Prinzipien auf. Wechselnde Strukturen, Entscheid nach Konsultation interessierter Kreise oder langfristige Nutzensicht statt projektspezifischer Businesscases sind Ideen, die auch in agilen Organisationen gelebt werden.<\/p>\n\n\n\n

    Fazit<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Nach rund 20 Jahren arbeiten Banken wieder vermehrt in IT-Kooperationen zusammen, um gemeinsam IT-Anwendungen zu beschaffen oder zu entwickeln. Mit einer agilen Form der Zusammenarbeit versuchen Banken, die Gratwanderung zwischen Souver\u00e4nit\u00e4t und maximaler Aussch\u00f6pfung von Synergien zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n\n\n\n

    Vertiefen Sie das Thema mit uns an der IFZ Sourcing Konferenz vom 23. August. Neben Kooperationen unter Banken werden die IFZ Sourcing Studie 2023 sowie innovative Beispiele der Neuordnung von Bank-Wertsch\u00f6pfungsketten vorgestellt. Hier geht\u2019s zum Programm und zur Anmeldung: (<\/strong>Sourcing Konferenz 2023 | Hochschule Luzern (hslu.ch)<\/strong><\/a>).<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Ein herzliches Dankesch\u00f6n gilt unseren Platinsponsoren Inventx und Swisscom sowie unseren Goldsponsoren Finform und FNZ f\u00fcr die Unterst\u00fctzung der IFZ Sourcing Studie 2023.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n\n\n\n

    [1]<\/a>     Siehe Blattmann, U. Buschor, F., Ettlin, J. IFZ Studie Zukunft der Kernbankensysteme. Verf\u00fcgbar unter: https:\/\/blog.hslu.ch\/bankingservices\/ifz-studie-zukunft-der-kernbankensysteme\/.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    IT-Kooperationen unter Retailbanken sind nicht neu. Schon seit mehreren Jahren b\u00fcndeln vor allem kleinere Banken ihre Interessen gegen\u00fcber den Herstellern von Kernbankensystemen und den Betriebsprovidern. Neu ist, dass sich diese Kooperationen vermehrt mit der Beschaffung oder Entwicklung von IT-Anwendungen befassen. 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