{"id":19194,"date":"2024-01-22T08:28:55","date_gmt":"2024-01-22T07:28:55","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=19194"},"modified":"2026-02-11T14:53:01","modified_gmt":"2026-02-11T13:53:01","slug":"status-quo-der-digitalisierung-und-internen-organisation-der-externen-vermoegensverwalter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/status-quo-der-digitalisierung-und-internen-organisation-der-externen-vermoegensverwalter\/","title":{"rendered":"Status quo der Digitalisierung und internen Organisation der externen Verm\u00f6gensverwalter"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Direkt zum Download der Studie<\/a><\/p>\n\n\n\n

Auf dem Markt gibt es verschiedene Bezeichnungen f\u00fcr unabh\u00e4ngige Verm\u00f6gensverwalter: Sie werden oft als External Asset Managers (EAMs) oder Independent Asset Managers (IAMs) bezeichnet. In diesem Blog-Beitrag verwenden wir den Begriff External Asset Managers (EAMs). EAMs verwalten Finanzverm\u00f6gen und Investitionen im Auftrag anderer, ohne diese Verm\u00f6genswerte zu verwahren.<\/p>\n\n\n\n

Insgesamt nahmen 80 EAMs an der Umfrage teil, wobei die Daten von ca. 15% der EAMs aus Qualit\u00e4tsgr\u00fcnden nicht ber\u00fccksichtigt werden konnten. Die Einteilung der EAMs erfolgte anhand des von ihnen verwalteten Verm\u00f6gens (AuM) in vier etwa gleichm\u00e4ssigen Kategorien (vgl. Abb. 1). Die Mehrheit bedient Kunden in der Schweiz und Westeuropa einschliesslich Liechtenstein mit einzelnen Aktivit\u00e4ten in s\u00e4mtlichen anderen M\u00e4rkten.<\/p>\n\n\n\n\n\n

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Abbildung 1<\/a>: Wie hoch ist das gesamte von Ihrem Unternehmen verwaltete Verm\u00f6gen (AuM) in Millionen Schweizer Franken?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Priorit\u00e4t auf operationelle Effizienz und Cyber Security<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Heute sind die EAMs mit einer F\u00fclle von Nichtkernfunktionen konfrontiert, die fr\u00fcher vor allem Banken betrafen: Compliance, Technologie, Prozessoptimierung usw., und m\u00fcssen sich selbst damit besch\u00e4ftigen und gleichzeitig die Profitabilit\u00e4t im Fokus behalten. In einem Paradigmenwechsel stehen sehr viele Themen an, die angegangen werden m\u00fcssen. Die meisten von ihnen sind mit Massnahmen und Projekten auf der Technologie-Seite verbunden. Aus diesem Grund und um eine klare \u00dcbersicht \u00fcber die Priorit\u00e4ten zu erlangen, wurde eine Technologie-Roadmap erstellt, in der Wichtigkeit und Dringlichkeit der anstehenden Themen eingeordnet werden (vgl. Abb. 2).<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassend l\u00e4sst sich feststellen, dass die f\u00fcnf vorrangigen Themen f\u00fcr EAMs IT & Cyber-Sicherheit, operationelle Effizienz, IT-Infrastruktur & Cloud, Audit & Regulatorik und die Automatisierung repetitiver Aufgaben sind, und zwar unabh\u00e4ngig von ihrer Gr\u00f6sse. Diese Themen sind f\u00fcr die kommenden zw\u00f6lf bis 36 Monate in ihren Technologie-Roadmaps verankert.<\/p>\n\n\n\n

Es ist deutlich erkennbar, dass das Thema operationelle Effizienz f\u00fcr EAMs unabh\u00e4ngig von ihrer AuM-Gr\u00f6sse als das zweitwichtigste und dringlichste Anliegen betrachtet wird und h\u00f6chste Priorit\u00e4t hat. Die Effizienzsteigerung kann dabei u.a. durch Outsourcing von Gesch\u00e4ftsprozessen an spezialisierte Dienstleister und durch Digitalisierung in den verschiedenen Bereichen erreicht werden. Im Folgenden werden diese beiden Aspekte n\u00e4her erl\u00e4utert.<\/p>\n\n\n\n

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Abbildung 2<\/a>: Wie wichtig und dringend sind folgende Themen f\u00fcr die Technologie-Roadmap Ihres Unternehmens? Wichtigkeit (1 \u2013 sehr unwichtig, 2 \u2013 eher unwichtig, 3 \u2013 neutral, 4 \u2013 eher wichtig, 5 \u2013 sehr wichtig)  Dringlichkeit (1 \u2013 kein Handlungsbedarf, 2 \u2013 In den n\u00e4chsten 3 Jahren geplant, 3 \u2013 in den n\u00e4chsten 12 Monaten geplant, 4 \u2013 in den n\u00e4chsten 6 Monaten geplant)     <\/em><\/p>\n\n\n\n

Erhebliches Potenzial in der Auslagerung von Nichtkernfunktionen und Prozessen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das Outsourcing von Gesch\u00e4ftsfunktionen und Digitalisierung von Prozesse wurde in der Studie im Detail analysiert (vgl. Abb. 3). Es l\u00e4sst sich festhalten, dass EAMs, unabh\u00e4ngig von der AuM-Gr\u00f6sse, die zentrale Funktion des Portfolio-Managements inhouse belassen, um die volle Kontrolle \u00fcber die Portfolios ihrer Kunden zu behalten.<\/p>\n\n\n\n

Zudem sind die Kernbereiche Reporting, Portfolio Management und Client-Relationship Management bei den teilnehmenden EAMs am st\u00e4rksten digitalisiert. Im Allgemeinen neigen gr\u00f6ssere EAMs eher dazu, diese Bereiche bereits digitalisiert zu haben: W\u00e4hrend 94% der EAMs in der Kategorie mit einem Verm\u00f6gen von 2000+ AuM bereits ein System f\u00fcr Portfolio Management und Customer Relationship Management nutzen, sind das in der Kategorie mit 0-199 AuM nur knapp die H\u00e4lfte.  Dennoch planen auch diese die Nutzung eines solchen Tools. Das deutet darauf hin, dass eine umfassendere organisatorische Umstellung mit der Einf\u00fchrung eines PMS-Tools noch bevorsteht.<\/p>\n\n\n\n

In Gegenteil zur Kernfunktion des Portfolio-Managements wird die Support-Funktion IT & Infrastruktur am meisten externen Dienstleistern anvertraut; dahinter stehen Kosten- und Effizienz\u00fcberlegungen sowie die oft fehlende interne IT-Expertise. \u00dcberraschend angesichts der zahlreichen Herausforderungen, welche die EAMs vor sich haben, ist jedoch die Tatsache, dass weitere Nichtkernfunktionen, wie Compliance & Risk Management, Datenmanagement & Reconciliation und Marketing, noch intern angesiedelt sind.<\/p>\n\n\n\n

Zudem sind viele Bereiche wie Archivierung, Dokumentenmanagement, Fee Management & Invoicing sowie Internes Kontrollsystem bei nur etwa der H\u00e4lfte der befragten EAMs digitalisiert. Grosses Potenzial liegt weiter im Bereich des digitalen Order-Managements, der generellen Automatisierung von repetitiven Aufgaben, und beim Client Engagement (Kundenportale, Apps mit Asset Viewing etc.)<\/p>\n\n\n\n

Die Aussch\u00f6pfung des Outsourcing- und Digitalisierungspotentials h\u00e4tte zweifellos den Vorteil, dass sich die EAMs auf ihre Kernkompetenz in einem kompetitiven Umfeld konzentrieren k\u00f6nnten und zugleich eine Steigerung von Geschwindigkeit, Flexibilit\u00e4t und Kosteneffizienz erreichen w\u00fcrden.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Abbildung 3<\/a>: (links) Welche Funktionen sind bei Ihrem Unternehmen intern besetzt und f\u00fcr welche nutzt Ihr Unternehmen externe Dienstleistungen? (rechts) In welchen Bereichen nutzt Ihr Unternehmen digitale Unterst\u00fctzung oder w\u00fcnscht die Nutzung von entsprechenden Tools?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Technologie-Roadmap der befragten EAMs zeigt deutlich, dass operative Effizienz f\u00fcr sie am wichtigsten und dringlichsten ist, zusammen mit IT & Cyber-Sicherheit, der Automatisierung repetitiver Aufgaben, IT-Infrastruktur & Cloud und Audit & Regulatorik. All diese Themen, die im weitesten Sinne im Bereich der Business Continuity und des Komplexit\u00e4tsmanagements zu verorten sind. Dies zeigt, dass der Ernst der Lage von den befragten EAMs erkannt wurde und von der Sequenz her klar priorisiert wird. Nichtsdestotrotz zeigt die Analyse des aktuellen Standes der Digitalisierung und der internen Organisation der EAMs ein erhebliches Potenzial f\u00fcr die Auslagerung von Nebenaufgaben und Prozessen. Dank dem aktuellen Paradigmenwechsel im Umfeld der Finanzdienstleistungen und dem laufend wachsenden Ecosystem k\u00f6nnen EAMs nicht differenzierende Funktionen im Bereich der Compliance, der Technologie, des Datenmanagements usw. neu gestalten, automatisieren und auslagern. Mithilfe von spezialisierten Dienstleistern aus dem Ecosystem k\u00f6nnen sie nicht nur Zeit f\u00fcr ihre zentralen Gesch\u00e4ftsfelder und f\u00fcr ihre Kunden gewinnen, sondern auch die Qualit\u00e4t und Sicherheit ihrer Betriebsprozesse namhaft steigern unter bestm\u00f6glicher Wahrung ihrer Profitabilit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

Detaillierte Schlussfolgerungen, Kernthemen und Handlungsempfehlungen k\u00f6nnen in der Studie<\/a> eingesehen werden.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr Fragen steht Ihnen tatiana.agnesens@hslu.ch<\/a> zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

In den vergangenen Jahren haben die technologischen Entwicklungen, die zunehmende Regulierung und die Ver\u00e4nderung des Kundenverhaltens die Finanzbranche in erheblichem Masse gepr\u00e4gt. Dieser Paradigmenwechsel hat auch unabh\u00e4ngige Verm\u00f6gensverwalter (EAMs) stark beeinflusst. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, m\u00fcssen EAMs neue Technologien und Betriebsmodelle in ihre Arbeitsweise integrieren. Bevor jedoch diese Ver\u00e4nderungen umgesetzt werden k\u00f6nnen, ist es notwendig, den aktuellen Stand der Digitalisierung und der internen Organisation der EAMs zu ermitteln. Wie steht es also um die operationelle Effizienz im Gesch\u00e4ftsfeld der EAMs? Um diese Frage zu beantworten, haben EAM.Technology und das Institut f\u00fcr Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) eine umfassende Studie durchgef\u00fchrt, an der unabh\u00e4ngige Verm\u00f6gensverwalter aus der gesamten Schweiz teilgenommen haben. Die in der Studie formulierten Schlussfolgerungen, Kernthemen und Handlungsempfehlungen erm\u00f6glichen den EAMs die Lokalisierung der wichtigsten Themen und Massnahmen, die zur optimalen Bew\u00e4ltigung des Paradigmenwechsels priorit\u00e4r anzugehen sind.<\/p>\n","protected":false},"author":165,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"177,18411,15118,1855,4015,14941","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[252,46509,23682,4051],"tags":[],"class_list":["post-19194","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","category-bankstrategie","category-digitalisierung","category-studie"],"acf":[],"yoast_head":"\nStatus quo der Digitalisierung und internen Organisation der externen Verm\u00f6gensverwalter - IFZ Retail Banking Blog<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/status-quo-der-digitalisierung-und-internen-organisation-der-externen-vermoegensverwalter\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Status quo der Digitalisierung und internen Organisation der externen Verm\u00f6gensverwalter - IFZ Retail Banking Blog\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"In den vergangenen Jahren haben die technologischen Entwicklungen, die zunehmende Regulierung und die Ver\u00e4nderung des Kundenverhaltens die Finanzbranche in erheblichem Masse gepr\u00e4gt. 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