{"id":19453,"date":"2024-05-06T08:33:17","date_gmt":"2024-05-06T06:33:17","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=19453"},"modified":"2026-02-11T14:53:01","modified_gmt":"2026-02-11T13:53:01","slug":"wie-meistern-kleine-banken-die-digitale-transformation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/wie-meistern-kleine-banken-die-digitale-transformation\/","title":{"rendered":"Wie meistern kleine Banken die digitale Transformation?"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Zum einen erwarten die Kundinnen und Kunden von ihrer Bank zunehmend mehr Dienstleistungen auf den digitalen Kan\u00e4len, insbesondere auf dem Smartphone, zum andern m\u00fcssen die bankinternen Prozesse besser unterst\u00fctzt und die \u00fcber viele Jahre aufgebauten IT-Systeme erneuert oder ersetzt werden. Gerade f\u00fcr kleinere Institute, zu denen wir die Mehrzahl der Regionalbanken aber auch kleine Kantonalbanken z\u00e4hlen, stellt sich die Frage, wie diesen Herausforderungen begegnet werden kann und welche L\u00f6sungsans\u00e4tze zur Verf\u00fcgung stehen, zumal dies letztlich auch zu einer existenziellen Frage werden kann. Aus der Betrachtung des gesamten Marktes stellt sich in der Konsequenz die Frage, ob die digitale Transformation zu strukturellen Marktver\u00e4nderungen f\u00fchren wird, oder ob sich kleine Banken auch im ver\u00e4nderten, digitalen Schweizer Finanzmarkt behaupten werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Kosten, Ressourcen und Know-how als gr\u00f6sste Herausforderungen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Im Rahmen der durchgef\u00fchrten Interviews wurde von den Verantwortlichen kleinerer Institute vor allem auf die hohen Kosten hingewiesen: Bei einem der betroffenen Institute steigen die IT-Kosten im laufenden Jahr gegen\u00fcber dem Vorjahr beispielsweise um mehr als zehn Prozent. Eine Entwicklung, welche so auf Dauer nicht tragbar sei. Neben den Kosten wurde vor allem auch hervorgehoben, dass die knappen personellen Ressourcen dazu f\u00fchren, dass immer wieder dieselben Personen in den IT-Projekten Aufgaben \u00fcbernehmen m\u00fcssten, und dass infolge des raschen technologischen Wandels auch die Bereitstellung des n\u00f6tigen Know-hows nicht einfach zu l\u00f6sen sei.<\/p>\n\n\n\n

Die Ausgangslage wird aber keineswegs nur kritisch beurteilt. So wurde h\u00e4ufig erw\u00e4hnt, dass der Druck der Kundinnen und Kunden (noch) nicht besonders ausgepr\u00e4gt sei, und dass abgesehen von wenigen Ausnahmen die Kundschaft Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr habe, dass die Bank nicht alle Bed\u00fcrfnisse auf dem digitalen Kanal erf\u00fclle. Daneben wurden auch kurze Entscheidungswege sowie einfachere F\u00fchrungs- und Projektstrukturen als Vorteile von kleineren Instituten im digitalen Wandel genannt. Zum Teil wurde auch darauf hingewiesen, dass die zunehmende Regulierung den kleineren Instituten auch Chancen biete, indem diese auf spezielle Bed\u00fcrfnisse von Kundinnen und Kunden eingehen k\u00f6nnen, welche bei anderen Banken nicht mehr bedient w\u00fcrden. Dies liesse sich etwa bei Hypothekarfinanzierungen beobachten, die im Rahmen eines standardisierten Verfahrens nicht bewilligt werden k\u00f6nnten.<\/p>\n\n\n\n

L\u00f6sungsans\u00e4tze und Zukunftsaussichten aus Sicht der kleinen Banken<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Verantwortlichen von kleinen Banken, sind davon \u00fcberzeugt, dass f\u00fcr ihr Institut ein weiterhin erfolgreiches Bestehen im Markt gegeben sein wird. Dies vor allem dann, wenn es ihnen gel\u00e4nge, sich konsequent zu fokussieren und dabei insbesondere die folgenden vier Bereiche im Auge zu behalten:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Da kleinere Institute auf Dauer nicht in allen Marktsegmenten kompetitiv sein k\u00f6nnen, liegt eine Konzentration auf eine Marktnische<\/strong> nahe. M\u00f6gliche Nischen, die im Rahmen der Interviews genannt wurden, sind etwa die Finanzierung von ganz oder teilweise landwirtschaftlich genutzten Liegenschaften oder das Anbieten von Services f\u00fcr Privatpersonen und Unternehmen im grenz\u00fcberschreitenden Verkehr. In diesen \u2013 aber auch weiteren Bereichen \u2013 verzichten gr\u00f6ssere Institute vielfach auf ein Service-Angebot, weil hier keine Skalierung m\u00f6glich ist, das Know-how fehlt oder aus anderen Gr\u00fcnden.<\/p>\n\n\n\n

Schon seit vielen Jahren arbeiten kleinere Institute mit Partnern <\/strong>zusammen. Sie tun dies zum einen im Rahmen von Kooperationen, um ihre Marktposition insbesondere beim Einkauf von IT-Dienstleistungen zu st\u00e4rken und so bessere Konditionen zu erhalten. Dabei zeigt die Erfahrung, dass nicht nur gr\u00f6ssere Kooperationen zweckm\u00e4ssig sind, sondern dass es daneben durchaus Sinn machen kann mit zwei, drei Partnerinstituten eine Entwicklung voranzutreiben. Zum andern wird auch Outsourcing von der Mehrzahl der kleineren Institute intensiv genutzt. Prim\u00e4r handelt es sich dabei um IT-Dienstleistungen. Im Weiteren werden aber beispielsweise auch Services in den Bereichen Wertschriften- und Zahlungsverkehrsverarbeitung, Compliance oder Druck und Versand genutzt. So gelingt es vielen kleineren Banken qualitativ gute Leistungen zu g\u00fcnstigen Konditionen zu beziehen, ihrer Kundschaft nach wie vor ein breites Produktangebot zu offerieren und die Kosten auf einem vertretbaren Niveau halten zu k\u00f6nnen. Gerade beim Outsourcing haben einzelne Interviewpartner aber auch darauf hingewiesen, dass hier noch ein grosses Potenzial, etwa im Bereich Compliance, bestehe, welches aufgrund fehlender Dringlichkeit von den Verantwortlichen zum Teil noch gar nicht n\u00e4her gepr\u00fcft wurde.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Kosten die gr\u00f6sste Herausforderung darstellen, ist Effizienz<\/strong> ein unverzichtbares Erfordernis, insbesondere in der IT<\/strong>. Die Bank muss ihre begrenzten Mittel in diejenigen IT-Projekte leiten, welche der Bank und ihren Kundinnen und Kunden den gr\u00f6ssten Nutzen bringen. Dies bedeutet zwangsl\u00e4ufig auch den Verzicht auf Projekte, welche zwar gewisse Vorteile bringen, die aber doch eher der Kategorie \u2018nice to have\u2019 zuzuordnen sind. Interessanterweise wurde aber auch von mehreren Interviewpartnern erw\u00e4hnt, dass sie gezielt in Plattformen und L\u00f6sungen investieren, welche es ihnen erm\u00f6glichen, f\u00fcr die Kundschaft weitere Dienstleistungen zu vertretbaren Kosten entwickeln zu k\u00f6nnen. Indirekt wird damit auch zum Ausdruck gebracht, dass im Markt verf\u00fcgbare IT-L\u00f6sungen als zu teuer und f\u00fcr kleinere Banken oft nicht erschwinglich beurteilt werden.<\/p>\n\n\n\n

Der Verzicht<\/strong> ist generell f\u00fcr das langfristige \u00dcberleben von Bedeutung, weil die vorhandenen Ressourcen so zielgerichtet eingesetzt werden, und eine Verzettelung der Kr\u00e4fte verhindert wird. Die Fokussierung auf wenige Kernkompetenzen, mit denen die Banken ihren Kundinnen und Kunden ausserordentliche Leistungen anbieten und sich so von anderen Instituten differenzieren k\u00f6nnen, erfordert auch eine Konzentration der Kr\u00e4fte. Gelingt es der Bank ihre Ressourcen auf diese Bereiche zu b\u00fcndeln, kann sie ihre \u2018Unique Selling Proposition\u2019 wohl \u00fcber eine l\u00e4ngere Zeit erhalten. Allerdings beinhaltet dies auch die Gefahr, dass die Bank vor allem bei denjenigen Kundinnen und Kunden, die affin f\u00fcr g\u00fcnstige Online-Angebote sind, die Hauptbankbeziehung verliert. Deshalb wurde auch festgehalten, dass die kleinen Banken eine duale Strategie, d.h. die Bedienung der Kundinnen und Kunden sowohl \u00fcber den Direktkontakt als auch digital, verfolgen m\u00fcssen, insbesondere auch um bei der eher j\u00fcngeren und fortschrittlichen Kundschaft glaubw\u00fcrdig zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n

Einsch\u00e4tzung der Autoren und Fazit<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Autoren gehen davon aus, dass es vielen kleineren Instituten gelingen wird die digitale Transformation insbesondere mit neuen und dynamisch gestalteten Partnerschaften zu meistern und sich deshalb auch in Zukunft am Markt zu behaupten. Die Fokussierung auf eine Marktnische ist dazu ebenso erforderlich, wie eine hohe Effizienz in der IT, welche im Hinblick auf die Zukunft eine Schl\u00fcsselrolle einnehmen wird. Dazu sind gerade die neueren technologischen Entwicklungen sinnvoll zu Gunsten des eigenen Instituts einzusetzen. Die Autoren sind davon \u00fcberzeugt, dass die kleineren Retailbanken auf Dauer die Hauptbankbeziehung ihrer Kundinnen und Kunden nur mit einem Angebot digitaler Dienstleistungen halten k\u00f6nnen, welches den wichtigsten Bed\u00fcrfnissen der eigenen Kundschaft entspricht. Mit dem Mehrwert digitaler Dienstleistungen und den sich daraus ergebenden Kontaktpunkten d\u00fcrfte es kleineren Banken zudem gelingen, neue Kundschaft f\u00fcr ihr Nischenangebot zu gewinnen.<\/p>\n\n\n\n

Insgesamt erachten es die Autoren deshalb als wichtig, dass sich kleine Banken zum einen konsequent an die Fokussierung halten, zum andern sich aber auch nach Kr\u00e4ften bem\u00fchen, das digitale Grundangebot rasch zu erweitern und so auch technologieaffinere Kundinnen und Kunden \u2013 insbesondere die zuk\u00fcnftige Kundengeneration \u2013 halten respektive neu gewinnen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Die Pr\u00e4sentation der IFZ Studie Bank-IT und Sourcing 2024 findet am 28. Mai um 16.00 h in Z\u00fcrich statt. Das Programm und den Anmelde-Link finden sie hier<\/a>. \u00a0<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Im Rahmen der neuen IFZ Studie Bank-IT und Sourcing 2024 wurde als eines der Schwerpunktthemen untersucht, wie kleinere Retailbanken auf die Herausforderungen der digitalen Transformation reagieren sowie ob und wie sie sich mittel- und langfristig am Markt behaupten k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"author":165,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"17664,4003,17587,4555,9893,19003","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[46482,23682,647319,4051],"tags":[],"class_list":["post-19453","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-bank-it","category-digitalisierung","category-sourcing","category-studie"],"acf":[],"yoast_head":"\nWie meistern kleine Banken die digitale Transformation? 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