{"id":19950,"date":"2024-09-30T07:53:17","date_gmt":"2024-09-30T05:53:17","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=19950"},"modified":"2026-02-24T08:42:51","modified_gmt":"2026-02-24T07:42:51","slug":"hybride-bank-und-digitaler-bankberaterarbeitsplatz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/hybride-bank-und-digitaler-bankberaterarbeitsplatz\/","title":{"rendered":"Hybride Bank und digitaler Bankberaterarbeitsplatz"},"content":{"rendered":"\n

Direkt zum Download der Studie<\/a><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Mit der Einf\u00fchrung des ersten Hypomaten durch die GLKB im Jahr 2012 begann f\u00fcr die Schweizer Banken das Zeitalter der Digitalisierung. Als Reaktion auf dieses digitale Angebot f\u00fcr Bankkunden entwickelten die meisten Institute ihre eigenen Digitalisierungsstrategien.<\/p>\n\n\n\n

Entwicklung Begriff hybride Bank<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Viele Banken entschieden sich dabei f\u00fcr eine hybride Strategie, welche die Beratungsdienstleistungen als Kernkompetenz der Retailbanken unver\u00e4ndert beibehielt, w\u00e4hrend gleichzeitig die digitalen Kan\u00e4le vorwiegend f\u00fcr das Transaktionsgesch\u00e4ft und zur Deckung von Informationsbed\u00fcrfnissen der Kundschaft ausgebaut wurden (siehe Abbildung 1, Stufe 1).<\/p>\n\n\n\n

In einem n\u00e4chsten Schritt haben die Banken ihr Verst\u00e4ndnis einer hybriden Bank weiterentwickelt. W\u00e4hrend der Corona-Pandemie lag der Fokus zun\u00e4chst auf der Fernberatung. Nach der Pandemie wurde verst\u00e4rkt damit begonnen, das Beratungsgespr\u00e4ch in der Filiale \u2013 sei es beim Onboarding, in der Anlageberatung oder bei der Hypothekarberatung \u2013 mit digitalen Instrumenten zu unterst\u00fctzen. Eine Bank gilt noch heute dann als hybrid, wenn sie nicht nur physische und digitale Kan\u00e4le anbietet, sondern auch die Beraterinnen und Berater in ihrer T\u00e4tigkeit durch digitale Hilfsmittel optimal unterst\u00fctzt (siehe Abbildung 1, Stufe 2).<\/p>\n\n\n\n

Der n\u00e4chste Entwicklungsschritt der hybriden Bank zeichnet sich bereits ab. Bisher konzentrierten sich die Entwicklungen darauf, entweder den Kundinnen und Kunden oder den Beraterinnen und Beratern digitale Hilfsmittel zur Verf\u00fcgung zu stellen. Der kommende Schritt zielt jedoch darauf ab, die Interaktion zwischen beiden Seiten digital zu unterst\u00fctzen. Beide greifen auf die gleichen Daten und Informationen zu. Es ist nicht mehr zwingend erforderlich, dass die Beratung synchron und vor Ort in der Bank stattfindet. Stattdessen soll es flexibel m\u00f6glich sein, bestimmte Aktivit\u00e4ten zeitlich versetzt und an verschiedenen Orten digital auszuf\u00fchren. So k\u00f6nnen Kundinnen und Kunden beispielsweise bereits vor einem Beratungsgespr\u00e4ch Informationen \u00fcbermitteln, was die Vorbereitung f\u00fcr die Beraterinnen und Berater erleichtert und das Beratungsgespr\u00e4ch zielf\u00fchrender macht. Eine Bank gilt in diesem Kontext dann als hybrid, wenn die Beratung als digital unterst\u00fctzte Zusammenarbeit zwischen Beraterinnen und Beratern auf der einen Seite, und der Kundschaft auf der anderen Seite verstanden wird (siehe Abbildung 1, Stufe 3).<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Abbildung 1: Entwicklung des Verst\u00e4ndnisses einer hybriden Bank im Laufe der Zeit<\/em><\/p>\n\n\n\n

Die Entwicklung des digitalen Bankberaterarbeitsplatzes ist somit im Kontext der Digitalisierung der Banken zu verstehen, wobei aktuell die ersten Banken daran sind, den dritten Entwicklungsschritt zu realisieren. Allerdings ist auch darauf hinzuweisen, dass nicht alle Institute den zweiten Schritt bereits vollzogen haben. Zum einen sind es bei kleineren Banken oft die fehlenden Mittel, zum andern bei einzelnen Instituten aber auch bewusste Entscheide, im Beratungsgespr\u00e4ch m\u00f6glichst wenig digitale Hilfsmittel einzusetzen. Dies weil die Gefahr bestehe, dass die Aufmerksamkeit der Kundinnen und Kunden von den technischen Hilfsmitteln zu sehr abgelenkt werde. Hingegen ist eine Unterst\u00fctzung der Vor- und Nachbearbeitung des Kundengespr\u00e4chs, welche die Kundenberaterinnen und -berater von administrativen Aufgaben entlastet, eine unbestrittene Funktion des digitalen Bankberaterarbeitsplatzes.<\/p>\n\n\n\n

Als Bankberaterarbeitsplatz wird dabei der Werkzeugkasten von Kundenberaterinnen und Kundenberater verstanden, der alle Arten von Instrumenten umfasst, die diese ben\u00f6tigen, um ihre Aufgaben verrichten zu k\u00f6nnen. Im Rahmen der Studie wurden dazu 69 Funktionalit\u00e4ten in den drei Bereiche Face-to-Face Beratung, Client Lifecycle Management und Marktbearbeitung untersucht.<\/p>\n\n\n\n

Ver\u00e4nderungen gegen\u00fcber 2021<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Gegen\u00fcber der Erhebung vor drei Jahren haben sich keine gr\u00f6sseren Ver\u00e4nderungen ergeben. Dabei ist neben dem Umstand, dass die Stichprobe nicht identisch ist, noch zu erw\u00e4hnen, dass der Fragebogen erweitert und insbesondere mit Fragen zum Einsatz von k\u00fcnstlicher Intelligenz erg\u00e4nzt wurde. Vor allem die neuesten Entwicklungen und die damit verbundenen Erweiterungen der Funktionalit\u00e4ten haben dazu gef\u00fchrt, dass das Anforderungsniveau 2024 gegen\u00fcber 2021 angestiegen ist.<\/p>\n\n\n\n

Betrachtet man nun die Ver\u00e4nderung der Gesamtabdeckung der Funktionalit\u00e4ten in Abbildung 2, so stellt man fest, dass die Abdeckung aktuell leicht geringer ist als vor drei Jahren. Dies ist mindestens teilweise darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass die Banken nicht ganz so viele Funktionen realisieren konnten, respektive noch realisieren m\u00f6chten, wie neu in die Umfrage aufgenommen worden sind. Vermutlich hat auch das leicht unterschiedliche Sample in den beiden Umfragen einen Einfluss; dieser ist jedoch schwierig abzusch\u00e4tzen. Somit darf vermutet werden, dass das durchschnittliche Tempo der Umsetzung neuer Funktionen bei den Banken mit den gewachsenen Anforderungen, respektive den neuen technologischen M\u00f6glichkeiten nicht ganz Schritt halten konnte. Dies scheint im Bereich der Marktbearbeitung besonders ausgepr\u00e4gt zu sein, da hier derzeit im Durchschnitt auf beinahe einen Viertel der Funktionalit\u00e4ten verzichtet wird.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Abbildung 2: Abdeckung Funktionalit\u00e4ten 2021 (links) und 2024 (rechts)<\/em><\/p>\n\n\n\n

Aktueller Stand der Abdeckung der Funktionalit\u00e4ten<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Im Schnitt haben die Banken zum heutigen Zeitpunkt 45 Prozent der Funktionalit\u00e4t des Best-Practice-Beraterarbeitsplatzes umgesetzt. Betrachtet man den aktuellen Grad der Abdeckung der Funktionalit\u00e4ten genauer, so zeigen sich in Abbildung 3 erhebliche Unterschiede. Die Abbildung zeigt den prozentualen Anteil der bereits vollst\u00e4ndig realisierten Funktionen in den drei Bereichen, Face-to-Face Beratung, Client Lifecycle Management und Marktbearbeitung, wobei diese Bereiche jeweils nochmals unterteilt wurden:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Abbildung <\/a>3: Prozentuale Abdeckung durch realisierte Funktionalit\u00e4ten in den verschiedenen Bereichen des Beraterarbeitsplatzes<\/em><\/p>\n\n\n\n

Die Graphik zeigt deutlich, wo bisher der Fokus der Banken bei der Realisierung digitaler Hilfsmittel lag: In erster Linie bei der Unterst\u00fctzung des Onboardings sowie der Unterst\u00fctzung des Beratungsgespr\u00e4ches. Hier konnten im Durchschnitt aller teilnehmenden Institute schon beinahe zwei Drittel der Funktionen in Betrieb genommen werden. In den \u00fcbrigen Bereichen liegt der Durchschnitt bei rund einem Drittel der Funktionen, wobei die Unterst\u00fctzung der Marktbearbeitung mit 40 Prozent noch leicht h\u00f6her liegt.<\/p>\n\n\n\n

Weitere Ergebnisse der Studie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Studie liefert im Weiteren Antworten auf die Fragen, welche Bank \u00fcber den digitalsten Beraterarbeitsplatz verf\u00fcgt, in welche Funktionalit\u00e4ten Schweizer Banken in naher Zukunft investieren und worauf sie im Moment verzichten m\u00f6chten. Zudem wird auch aufgezeigt, ob Banken aller Gr\u00f6ssen in \u00e4hnlichem Mass in den digitalen Beraterarbeitsplatz investieren und wo sich allenfalls Unterschiede zeigen. Und schliesslich wird auch die Frage beantwortet, ob Banken eher die Entwicklung der digitalen Kundenschnittstelle oder des digitalen Beraterarbeitsplatzes forcieren.<\/p>\n\n\n\n

Download der Studie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Studie ist hier verf\u00fcgbar (kostenlos).<\/a><\/p>\n\n\n\n

Ein herzliches Dankesch\u00f6n gilt unseren Platinsponsoren BSI, Finnova, Z\u00fchlke sowie den Goldsponsoren Atpoint, Eligamo, Eraneos, Finfox und Prometeia deren Unterst\u00fctzung die Studie erst m\u00f6glich gemacht hat.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

M\u00f6chten Sie die Themen mit uns vertiefen? Dann nehmen Sie mit uns Kontakt auf felix.buschor@hslu.ch<\/a>, urs.blattmann@hslu.ch<\/a> oder joelmarco.ettlin@hslu.ch<\/a>.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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