{"id":21904,"date":"2026-03-16T08:52:11","date_gmt":"2026-03-16T07:52:11","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=21904"},"modified":"2026-03-17T08:18:12","modified_gmt":"2026-03-17T07:18:12","slug":"walliser-kantonalbank-marktsituation-und-strategie-2030-im-ueberblick","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/walliser-kantonalbank-marktsituation-und-strategie-2030-im-ueberblick\/","title":{"rendered":"Walliser Kantonalbank: Marktsituation und Strategie 2030 im \u00dcberblick"},"content":{"rendered":"\n

Das Wallis aus Bankensicht \u2013 Marktanteile und Entwicklung                                                                                                  <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Aus Bankensicht pr\u00e4sentiert sich das Wallis als wirtschaftlich durchaus attraktiver Kanton. Mit etwa 375\u2019000 Einwohnerinnen und Einwohnern<\/a> z\u00e4hlt der Kanton zu den mittelgrossen Regionen der Schweiz. Das Bev\u00f6lkerungswachstum liegt \u00fcber dem nationalen Durchschnitt.
Im Jahr 2022 betrug das Bruttoinlandsprodukt (BIP) CHF 21.8 Milliarden (Rang 12 unter den 26 Kantonen<\/a>). Das BIP pro Kopf lag mit CHF 61’387 allerdings nur auf Rang 25 und damit auf dem vorletzten Platz.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Wirtschaftlich entwickelt sich das Wallis solide. Der EPFL-Campus in Sion wirkt als Innovations- und Gr\u00fcndungsimpuls und auch der Tourismus zeigt sich insgesamt robust. Das kantonale Hypothekarvolumen betrug 2024 rund CHF 49 Milliarden, was einem Wachstum von rund 41% gegen\u00fcber 2015 bzw. 17% gegen\u00fcber 2020 entspricht (vgl. Abbildung 1).<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Abbildung 1: Hypothekarvolumen Kanton Wallis 2015-2024 in Mio. CHF (Daten: SNB)<\/em><\/p>\n\n\n\n

Im Kanton sind neben der Walliser Kantonalbank vor allem UBS und Raiffeisen als weitere starke Partner pr\u00e4sent. Die Raiffeisenbanken haben in etwa einen Marktanteil von 34% (vgl. unsere Auswertungen hier)<\/a>, die UBS hat einen Marktanteil von ca. 29% (vgl. unsere Auswertungen hier)<\/a>. Der Marktanteil der Walliser Kantonalbank d\u00fcrfte bei rund 30% liegen. Die restlichen rund 7% teilen sich die regionale Caisse d\u2019Epargne et de Cr\u00e9dit Mutuel Chermignon sowie die Bank Cler und die Migros Bank.<\/p>\n\n\n\n

Neue Strategie der Walliser Kantonalbank \u2013 ein \u00dcberblick<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die Walliser Kantonalbank (WKB) hat eine Bilanzsumme von CHF 22 Milliarden (per 31.12.2025) und verf\u00fcgt \u00fcber 22 Filialen und 12 Beratungsb\u00fcros.<\/p>\n\n\n\n

Gem\u00e4ss der im letzten Sommer pr\u00e4sentierten Strategie 2030 verfolgt (auch) die WKB das Ziel, sich als bevorzugte Partnerin f\u00fcr alle finanziellen Lebensphasen zu positionieren. Unternehmenszweck, Vision und Mission betonen N\u00e4he, Verl\u00e4sslichkeit und eine nachhaltige Entwicklung der Region.<\/p>\n\n\n\n

Die WKB richtet ihre Strategie an vier Schwerpunkten aus. An erster Stelle steht das Kundenerlebnis <\/em>(vgl. Abbildung 2). Dieses bildet das Fundament der Strategie und bestimmt die drei weiteren strategischen Schwerpunkte Gesamtbanksteuerung<\/em>, operative Exzellenz<\/em> und digitale Kontaktpunkte<\/em>. Nachfolgend erl\u00e4utere ich die einzelnen aus meiner Sicht speziell spannenden strategischen Stossrichtungen etwas n\u00e4her.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Abbildung 2: Strategiehaus der Walliser Kantonalbank (Quelle: WKB)<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gesamtbanksteuerung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die Gesamtbanksteuerung umfasst insbesondere den gezielten Ausbau von Data-Analytics-F\u00e4higkeiten sowie eine wertorientierte Steuerung von Preisen und Rentabilit\u00e4t auf strategischer Ebene. W\u00e4hrend sich die Bank traditionell stark auf die Kostensteuerung fokussierte, r\u00fcckt das Thema Pricing mit der neuen Strategie zunehmend in den Vordergrund. Ein zentrales Element ist dabei der Aufbau einer klaren, dedizierten Ownership f\u00fcr Pricing als strategische Initiative auf Gesamtbankebene. Ziel ist es, Preise nicht nur kostenbasiert, sondern marktorientiert zu steuern. Die zugrunde liegende Erkenntnis ist klar: Zu hohe Preise werden vom Markt rasch sanktioniert, w\u00e4hrend zu tiefe Preise h\u00e4ufig erst verz\u00f6gert erkannt werden und sich entsprechend negativ auf die Rentabilit\u00e4t auswirken. K\u00fcnftig soll das Pricing bei der WKB deshalb systematischer, datenbasierter und differenzierter erfolgen. Dazu geh\u00f6rt die laufende Beobachtung von Marktpreisen, die strukturierte Aufbereitung von Feedback aus der Kundenberatung und dem Vertrieb sowie die F\u00e4higkeit, Preise kundenspezifisch und situativ festzulegen, ohne \u00abungerechtfertigte\u00bb Rabatte zu vergeben. Das Thema Pricing ist aus meiner Sicht von hoher strategischer Bedeutung, wird in der Praxis h\u00e4ufig aber nur stiefm\u00fctterlich behandelt. Umso sinnvoller erachte ich deshalb diese Initiative der WKB.<\/p>\n\n\n\n

Operative Exzellenz (OpEx)<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die Verbesserung der operativen Exzellenz (OpEx) ist ein zentraler Pfeiler der Strategie der WKB und soll einen wesentlichen Beitrag zur Effizienz- und Qualit\u00e4tssteigerung leisten. Im Rahmen des OpEx-Programms bei der WKB werden Prozesse, Fehlerquoten und Pendenzen systematisch gemessen und ausgewertet. Die neu geschaffene Transparenz \u2013 etwa nach Regionen oder Prozessschritten \u2013 hat operative Schwachstellen sichtbar gemacht und bereits zu gezielten Korrekturen sowie einer Reduktion von Fehlern gef\u00fchrt. Dadurch wurde auch die administrative Qualit\u00e4t weiter erh\u00f6ht.<\/p>\n\n\n\n

Die Wirkung des OpEx-Programms zeigt sich auch in den Kennzahlen: So konnte zum Beispiel die Bearbeitungszeit von Hypothekarkredit-Antr\u00e4gen im Backoffice bereits um mehr als 40% reduziert werden. Durch Effizienzmassnahmen konnten zudem die wiederkehrenden IT-Kosten um ungef\u00e4hr 10% reduziert werden.  <\/p>\n\n\n\n

Aus bankfachlicher Sicht ist die Verankerung dieses Programms auf strategischer Ebene sehr zu begr\u00fcssen, weil der Fokus nicht nur auf den neuen Investments liegen sollte, sondern auch die bestehenden Kosten stetig kritisch zu hinterfragen und zu reduzieren sind.<\/p>\n\n\n\n

Digitale Kontaktpunkte<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die WKB baut auch ihre digitalen Kontaktpunkte weiter aus und verfolgt dabei einen hybriden Ansatz, der digitale Touchpoints systematisch mit pers\u00f6nlicher Beratung verbinden soll. Ein zentraler Baustein ist auch das neue Mobile Banking auf Basis von Finnova (MAP4), erg\u00e4nzt durch eine \u00fcberarbeitete Website sowie ein digitales Onboarding, das letzten September lanciert wurde und den Einstieg f\u00fcr Kundinnen und Kunden deutlich vereinfacht hat. Parallel dazu investiert die WKB stark in ihre Daten- und IT-Architektur. Mit dem Aufbau eines neuen Data Warehouses auf Basis von Databricks und Microsoft Azure z\u00e4hlt die Bank zu den fr\u00fchen Anwenderinnen von Cloud-Technologien im Schweizer Bankensektor.<\/p>\n\n\n\n

Ein weiteres strategisches Projekt liegt auf der digitalen Beratung via Video. Rund ein Jahr lang und bis Ende Februar lief ein erstes Pilotprojekt, das sich insbesondere auf komplexere Beratungsthemen wie Hypotheken fokussierte. Das Angebot wurde von einem kleinen, spezialisierten Team von vier bis f\u00fcnf Beraterinnen und Beratern getragen. \u00dcber ein Widget auf der Website konnten Kundinnen und Kunden entweder einen Termin vereinbaren oder direkt einen Videoanruf (Instant Call) starten. Die Mehrheit der Kundinnen und Kunden bevorzugte die \u00abklassische\u00bb Terminvereinbarung. Entsprechend kam die potenzielle Kundschaft in der Regel auch gut vorbereitet in die Videoberatungsgespr\u00e4che, welche gem\u00e4ss WKB eine \u00abgute\u00bb Abschlussquote aufwiesen.<\/p>\n\n\n\n

Die WKB plant auch, Copilot k\u00fcnftig st\u00e4rker einzusetzen. Der Einsatz erfolgt schrittweise entlang einer klar definierten Roadmap. In einer ersten Phase steht die Steigerung der individuellen Produktivit\u00e4t im Vordergrund, bevor Copilot in einer zweiten Phase zur Unterst\u00fctzung und teilweisen Automatisierung von Prozessen eingesetzt werden soll. In einer dritten Phase sollen Copilot-Funktionen \u00fcber Azure in End-to-End-Workflows integriert werden, um ganze Prozessketten zu automatisieren.<\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

F\u00fcr eine Bank ist das Wallis mit seiner besonderen geografischen Lage und der Zweisprachigkeit ein Markt mit zus\u00e4tzlicher Komplexit\u00e4t. Auf der anderen Seite ist dieser dadurch auch etwas gesch\u00fctzt. Im Wettbewerb steht die Walliser Kantonalbank vor allem UBS und Raiffeisen gegen\u00fcber, die im Kanton in etwa gleich grosse Marktpositionen aufweisen.<\/p>\n\n\n\n

Neben klassischen strategischen Stossrichtungen, die derzeit bei vielen Banken zu beobachten sind, wie der St\u00e4rkung des Asset Managements und des Private Banking, erscheinen mir pers\u00f6nlich insbesondere die Initiativen im Bereich Pricing, OpEx und Videoberatung bemerkenswert. Auch wenn die WKB national nicht stark im \u00f6ffentlichen Fokus steht, deutet vieles darauf hin, dass sie ihre strategischen Priorit\u00e4ten konsequent umsetzt. Die solide operative Entwicklung und die positive Aktienkurs-Performance der vergangenen f\u00fcnf Jahre mit einem Anstieg von rund 33 Prozent sprechen daf\u00fcr, dass die Bank ihre regionalen St\u00e4rken gezielt nutzt und strategisch insgesamt auf einem guten Weg ist.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Die Walliser Kantonalbank steht national selten im Rampenlicht. Mit der im letzten Sommer pr\u00e4sentierten Strategie 2030 setzt sie aber klare und einige aus meiner Sicht interessante Akzente. 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