{"id":2961,"date":"2015-05-06T08:17:43","date_gmt":"2015-05-06T06:17:43","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=2961"},"modified":"2026-02-11T14:52:46","modified_gmt":"2026-02-11T13:52:46","slug":"digitalisierung-im-grunde-ein-change-projekt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/digitalisierung-im-grunde-ein-change-projekt\/","title":{"rendered":"Digitalisierung – im Grunde ein Change Projekt"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Hier stellt sich die Frage, wie man intern verhindern kann, dass Digitalsierungs-Initiativen vor allem „just another IT Project“ werden.  Hindernisse werden n\u00e4mlich vor allem in den Bereichen „Kultur“ und „Zusammenarbeit“ gesehen. Kein Wunder, denn die digitale Welt er\u00f6ffnet eine unglaubliche Vielfalt an Diffenzierungsm\u00f6glichkeiten. Das zeigt allein die M\u00f6glichkeiten beispielsweise von Wikifolio<\/a>. Jeder kann mit wenig Aufwand seine eigene Anlageidee verwirklichen und Kunden anwerben. Und das macht die Welt schnell und ein St\u00fcck weit unkontrollierbar. Kein Wunder, dass in Banken, in denen nichts schnell geht und alles kontrolliert wird, hier – vorsichtig formuliert – kulturelle Vorbehalte herrschen.<\/p>\n\n\n\n

Doch wie bringt man die firmeninterne Kultur und die firmenexternen Rahmenbedingungen eines immer schneller, digitaler und differenzierter werdenden Wettbewerbs zusammen. Eine weitere Studie der DB Research skizziert den Wandel der Bank hin zu einem „Digitalen \u00d6kosystem“<\/a>. Um solch einen „Grossen Wurf“ jedoch umsetzen zu k\u00f6nnen, empfiehlt sich, derartige Initiativen als Change-Projekt zu verstehen. Um die damit verbundenen notwendigen Schritte und Ideen kurz zu beschreiben, m\u00f6chten wir ein von uns entwickeltes Modell vorstellen:<\/p>\n\n\n

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\"4change\"<\/a><\/figure>\n<\/div>\n\n\n
  1. Ver\u00e4nderungen beschreiben
    Erster Schritt dieses Modell ist die detaillierte Beschreibung der Ver\u00e4nderung die sich durch die Digitalisierung f\u00fcr die Bank ergibt. Die Frage: Wo wollen wir gesamthaft hin und wie k\u00f6nnen wir Digitalisierung nutzen, um dem Wettbewerb zu begegnen. Doch was heisst das f\u00fcr den einzelnen Mitarbeiter? Es wird daher neben einem gesamtunternehmerischen  Zielbild auch gepr\u00fcft, welches genau die Ver\u00e4nderungen sind, die sich im Vergleich zum bisherigen Verhalten an einzelnen Touchpoints mit dem Kunden aber auch intern ergeben m\u00fcssen, um Prozesse schneller und differenzierter zu machen. Dementsprechend werden f\u00fchrbare KPIs definiert, anhand deren die Ver\u00e4nderung f\u00fcr das Management der Bank messbar wird. Wichtig ist es, in dieser Phase das notwendige Sensemaking beim Mitarbeiter zu erzielen. Er muss die Frage nach dem \u201eWarum\u201c der Ver\u00e4nderung beantworten k\u00f6nnen.<\/li>
  2. Unterst\u00fctzung generieren
    In einem zweiten Schritt werden Unterst\u00fctzer f\u00fcr definierten Ver\u00e4nderungen gesucht und deren Botschaften zur Weisung festgelegt. Ein idealer Machtpromotor ist hier der CEO der Bank. Weiterhin werden f\u00fcr die einzelnen Touchpoints Botschafter der Ver\u00e4nderung involviert. Es ist dabei notwendig, \u00fcber das Projektteam hinweg weitere Mitarbeiter in der Organisation zu involvieren. Der Einf\u00fchrungsplan soll definieren, welche Mitarbeiter wann genau involviert werden. Ziel dieser Phase ist es durch den Machtpromotor einerseits den notwendigen Ver\u00e4nderungsdruck auf die Mitarbeiter aufzubauen, andererseits aber auch durch ein breites Involvement an allen betroffenen Touchpoints die Ver\u00e4nderung durch Personen greifbar zu machen, um vom etwas abstrakten Begriff der Digitalisierung zum gelebten Kundenerlebnis zu kommen.<\/li>
  3. Kompetenzen aufbauen
    Im dritten Schritt geht es darum, die notwendigen Kompetenzen bei den Mitarbeitern aufzubauen. Nur wenn die Mitarbeiter zu 100% verstanden haben, wie sie dem Anspruch einer digitalisierten Bank durch konkrete Verhaltensweisen gerecht werden k\u00f6nnen, werden sie die Ver\u00e4nderung akzeptieren. Dies gilt vor allem f\u00fcr die Vernetzung der Bank-Systeme und Prozesse mit denen der Kunden als auch mit denen anderer Anbietern, die daf\u00fcr sorgen, den Kunden besser kennen zu lernen und ihm einen Zusatznutzen zu liefern. Die Nutzung der SIX- Peer to Peer Zahlungsplattform durch UBS und ZKB zeigt auf, dass Banken nicht alles selber machen k\u00f6nnen und sollten, um f\u00fcr ihren Kunden erfolgreich zu sein. Das kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn einzelne Mitarbeiter solche Kooperationen anstossen und auch pflegen. Gleiches zeigt die Studie von DB Research in Bezug auf die Generierung von Wissen \u00fcber den Kunden.<\/li>
  4. F\u00fcr Energie sorgen
    Gleichfalls gilt es die Mitarbeiter zu sensibilisieren aber auch durch das Angebot an Unterst\u00fctzung und durch die Abgabe gezielt daf\u00fcr entwickelter Hilfsmittel zu begeistern. Nur so wird die notwendige positive Ver\u00e4nderungsenergie f\u00fcr die Vorhaben der Digitalisierung erzielt und deren Erfolg erst m\u00f6glich gemacht. Ziel muss es sein, dass die Ver\u00e4nderung im Verhalten einerseits als notwendig und unausweichbar verstanden wird andererseits aber auch als wertvoll und involvierend \u201edaher kommt\u201c. Das Ziel muss also sein, dass Mitarbeiter durch die Digitalisierung kompetenter werden, das aber auch wissen und stolz darauf sind.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Gesamthaft und das zeigt auch die Diskussion \u00fcber meinen letzten Blogpost „das digitale Service Center“ <\/a>verstehen Banken Digitalisierung noch zu wenig als Kulturprojekt und gesamthafte M\u00f6glichkeit schneller und differenzierter zu werden. Die Frage dabei ist, ob sich das \u00e4ndern kann. Selbst bei der Deutschen Bank wird das inzwischen kritisch gesehen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    In den letzten Monaten haben wir an dieser Stelle viel \u00fcber Digitalisierung geschrieben. Sei es, dass es um Crowdfunding, digitales Anlegen, FinTech oder generell die digitalen M\u00f6glichkeiten zur differenzierten Bearbeitung von Kunden geht. Doch wie erreicht die Digitalisierung die Banken und deren Kunden? Spannend ist dabei, dass hier offenbar Unternehmensleiter die Digitalisierung prim\u00e4r als Chance sehen, w\u00e4hrend Abteilungsleiter und Mitarbeiter da vor allem die damit verbundenen Probleme und Hindernisse im Blick haben. So zumindest eine Studie der Kollegen aus St. Gallen.<\/p>\n","protected":false},"author":1270,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[252,46509,23682,19461],"tags":[],"class_list":["post-2961","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","category-bankstrategie","category-digitalisierung","category-vertriebsmanagement"],"acf":[],"yoast_head":"\nDigitalisierung - im Grunde ein Change Projekt - IFZ Retail Banking Blog<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/digitalisierung-im-grunde-ein-change-projekt\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Digitalisierung - im Grunde ein Change Projekt - IFZ Retail Banking Blog\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"In den letzten Monaten haben wir an dieser Stelle viel \u00fcber Digitalisierung geschrieben. 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