{"id":3913,"date":"2016-08-23T08:22:23","date_gmt":"2016-08-23T06:22:23","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=3913"},"modified":"2026-02-11T14:52:48","modified_gmt":"2026-02-11T13:52:48","slug":"die-industrialisierung-bei-schweizer-banken-schreitet-voran","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/die-industrialisierung-bei-schweizer-banken-schreitet-voran\/","title":{"rendered":"Die Industrialisierung bei Schweizer Banken schreitet voran"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Eine Studie<\/a> des Beratungsunternehmen Deloitte in Zusammenarbeit mit dem Institut f\u00fcr Finanzdienstleistungen Zug der Hochschule Luzern zeigt anhand einer Umfrage bei 36 Schweizer Banken auf, wie diese mit den vorliegenden Herausforderungen umgehen und was die Banken tun k\u00f6nnen, um ihre Effizienz und Flexibilit\u00e4t zu steigern.<\/p>\n\n\n\n

Industrialisierung als Schl\u00fcssel zum Erfolg<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Industrialisierung des Bankengesch\u00e4ftes kann massgeblich dazu beitragen, dass dies gelingt. Sie setzt sich zum Ziel, bestehende Prozesse zu standardisieren und zu automatisieren, Funktionen intelligent auszulagern und Redundanzen zu eliminieren. Die Studie definiert drei Kategorien von Stellhebeln, welche den Banken zur Verf\u00fcgung stehen:<\/p>\n\n\n\n

  1. Fundamentale Stellhebel: Ausgerichtet auf kurzfristige Verbesserungen des bestehenden Gesch\u00e4ftes<\/li>
  2. Transformative Stellhebel: Ausgerichtet auf die langfristige Neugestaltung des Betriebsmodells<\/li>
  3. Disruptive Stellhebel: Zur Neudefinition des Gesch\u00e4ftsmodells, der Organisation und der Kultur einer Bank<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    W\u00e4hrend jede Ebene einzeln angegangen werden kann, sch\u00f6pft die Industrialisierung ihr ganzes Potential dann aus, wenn sich der Wandel in einer koordinierten Art und Weise auf die gesamte Organisation bezieht. Dies erm\u00f6glicht der Organisation best- und schnellstm\u00f6glich auf Ver\u00e4nderungen im Umfeld zu reagieren.<\/p>\n\n\n\n

    Vorteile und Herausforderungen der Industrialisierung<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Eine Mehrheit der 36 in der Studie befragten Schweizer Banken sehen wesentliche Vorteile in einer verst\u00e4rkten Industrialisierung des Gesch\u00e4ftes (siehe Abbildung 1). Dazu geh\u00f6ren eine erh\u00f6hte Skalierbarkeit (92%), niedrigere Kosten (88%), mehr Zeit f\u00fcr Kundenbetreuung (77%), beschleunigte Innovation (69%), erh\u00f6hte Flexibilit\u00e4t (65%) sowie eine verbesserte Compliance beziehungsweise ein geringeres Risiko (58%).<\/p>\n\n\n

    \n
    \"Vorteile<\/a>
    Abbildung 1: Vorteile und Herausforderungen der Industrialisierung<\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

    Trotz diesen Vorteilen z\u00f6gern viele Institute mit der praktischen Implementierung einer entsprechenden Strategie. Der Hauptgrund hierf\u00fcr liegt im kulturellen Widerstand (100%). Dies ist weiter nicht erstaunlich, da Industrialisierung oftmals auch mit personellem Abbau einhergeht. Weitere gewichtige H\u00fcrden stellen Implementierungskosten (80%), fehlende Kenntnisse \u00fcber Instrumente und Methoden (68%), sowie Kompatibilit\u00e4tsprobleme mit dem individuellen Kundenservice (40%) dar.<\/p>\n\n\n\n

    Noch einiges an Verbesserungspotential vorhanden<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Die Studie zeigt, dass bereits ein hoher Reifegrad bei der Anwendung der meisten fundamentalen Stellhebel (Prozessexzellenz, Organisationseffizienz und Produkterationalisierung) besteht (siehe Abbildung 2). Um das gesamte Industrialisierungspotenzial auszusch\u00f6pfen, m\u00fcssen die Banken allerdings noch radikalere Massnahmen ergreifen.<\/p>\n\n\n

    \n
    \"Industrialisierungspotential<\/a>
    Abbildung 2: Industrialisierungspotential je Stellhebel<\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

    W\u00e4hrend die Schweizer Banken den meisten transformativen Stellhebeln (Neugestaltung der Wertsch\u00f6pfungskette, IT-Vereinfachung und Standortoptimierung) in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren gr\u00f6ssere Beachtung schenken wollen, ist ihre Haltung in Bezug auf die disruptiven Stellhebel (Industriedienstleister und Joint Ventures, Prozessdigitalisierung\/Robotik und Management von \u00f6konomischem Wert) weniger eindeutig. 67 Prozent der teilnehmenden Banken geben an, dass sie Prozessdigitalisierung und Robotik einf\u00fchren wollen, doch nur eine von f\u00fcnf Banken will Industriedienstleister und Joint Ventures nutzen. Die gr\u00f6sste Differenz zwischen den Industrialisierungsmodellen heute und in der Zukunft besteht bei der Produktrationalisierung und der Prozessdigitalisierung. So verf\u00fcgt beispielsweise keine der befragten Banken zurzeit \u00fcber voll digitalisierte Prozesse. Allerdings streben zwei Drittel dieser Banken in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren eine nahezu vollst\u00e4ndige Digitalisierung an. Bei der Auslagerung von Funktionen sind die Banken eher zur\u00fcckhaltend. Ausnahmen stellen die Bereiche IT und Operations dar. Die Zur\u00fcckhaltung in anderen Bereichen wie der Beratung und dem Portfoliomanagement ist unter anderem durch Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit zu begr\u00fcnden. Nichtsdestotrotz sollen bis ins Jahr 2021 15 Prozent der Aktivit\u00e4ten ausgelagert werden.<\/p>\n\n\n\n

    Im Hinblick auf die n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahre gibt es f\u00fcr Banken also ein grosses Verbesserungspotenzial. Schweizer Banken zeigen auch durchaus Bestrebungen, dieses abzusch\u00f6pfen. Im Zusammenhang mit den aufkommenden disruptiven Kr\u00e4ften sind jedoch weitere Investitionen n\u00f6tig. Auch m\u00fcssen bestehende H\u00fcrden, vor allem interner und kultureller Natur konsequent abgebaut werden. Ansonsten werden sich die Banken in einem veralteten Gesch\u00e4ftsmodell wiederfinden, welches Investitionen in Innovationen verunm\u00f6glicht. Diejenigen Banken, die sich schnell in Richtung Industrialisierung bewegen, werden den gr\u00f6ssten Nutzen generieren.<\/p>\n\n\n\n

    Von IT und Operations in Richtung Kerngesch\u00e4ft<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Die Studie zeigt ebenfalls auf, welche Funktionen bei der Industrialisierung im Fokus stehen. Da die Bereiche IT und Operations bereits heute zu einem wesentlichen Grad industrialisiert sind, wird in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren eine Ausweitung der Anstrengungen auf weitere Funktionen erwartet (siehe Abbildung 3).<\/p>\n\n\n

    \n
    \"Genutztes<\/a>
    Abbildung 3:<\/em> Genutztes Industrialisierungspotential je Funktion<\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

    Dazu geh\u00f6rt auch das Kerngesch\u00e4ft wie beispielsweise die Beratung und die Produktentwicklung. Diese Entwicklung wird auch durch die erh\u00f6hten Kundenerwartungen getrieben. Die Herausforderung besteht darin, eine gr\u00f6sstm\u00f6gliche Personalisierung \u00fcber standardisierte Prozesse zu erreichen. Als Folge der h\u00f6heren Kosten als auch des h\u00f6heren Komplexit\u00e4tsgrades der Compliance-Funktionen werden auch die Industrialisierungsbem\u00fchungen im entsprechenden Bereich ansteigen.<\/p>\n\n\n\n

    Abstimmung mit Gesch\u00e4ftsstrategie und \u2013zielen entscheidend<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Damit eine Industrialisierungsstrategie wirksam umgesetzt werden kann, muss sie mit den Gesch\u00e4ftszielen der Bank abgestimmt sein und alle Funktionen von Front- bis Backoffice pr\u00fcfen. Eine simultane Umsetzung aller geplanten Initiativen ist aufgrund von Ressourcenrestriktionen nicht m\u00f6glich. Daher ist es wichtig, einen gesamtheitlichen und koordinierten Industrialisierungsansatz zu definieren und die zu t\u00e4tigenden Initiativen in Abh\u00e4ngigkeit der Gesch\u00e4ftsziele zu priorisieren. Auch die Gesch\u00e4ftsstrategie spielt in der Ausgestaltung der Industrialisierung eine entscheidende Rolle. Dies vor allem vor dem Hintergrund, dass die Banken zuk\u00fcnftig nicht mehr die ganze Bankenwertsch\u00f6pfungskette bewirtschaften werden, sondern sich auf spezifische Gesch\u00e4ftsfelder, wie beispielweise Beratung, Produktentwicklung oder Transaktionsdienstleistungen, fokussieren.<\/p>\n\n\n\n

    Bedeutende finanzielle und personelle Konsequenzen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Eine erfolgreich implementierte Industrialisierung der Bankgesch\u00e4fte birgt grosses Potential f\u00fcr kostenbezogene und personelle Einsparungen. Anhand eines Modells versucht die Studie diese Auswirkungen zu quantifizieren. Dabei werden zwei verschiedene Szenarien ber\u00fccksichtigt. Das erste Szenario nimmt an, dass die von den Banken avisierten Industrialisierungsziele bis 2021 tats\u00e4chlich erreicht werden. Das zweite geht von einer total industrialisierten Bank aus. Die Konsequenzen sind in beiden F\u00e4llen beachtlich: Werden die avisierten Industrialisierungsgrade bis 2021 erreicht, k\u00f6nnen Kosten im Umfang von 10 bis 15 Prozent eingespart werde. Bei einer totalen Industrialisierung verdoppeln sich diese Werte sogar. Auch die personellen Auswirkungen sind gravierend. W\u00e4hrend im ersten Szenario von einem R\u00fcckgang der Vollzeit\u00e4quivalente um 12 bis 18 Prozent ausgegangen wird, k\u00f6nnen im zweiten Szenario zwischen 30 und 40 Prozent der Vollzeitstellen abgebaut beziehungsweise an Dritte verlagert werden. Der st\u00e4rkere R\u00fcckgang der Vollzeitstellen im Vergleich zu den Kosten l\u00e4sst sich mit dem Outsourcing von bestimmten T\u00e4tigkeiten erkl\u00e4ren. Diese Jobs werden an einen externen Anbieter ausgelagert, die Funktion muss aber von der Bank weiterhin bezahlt werden.<\/p>\n\n\n\n

    [1]<\/a> Partner, Head of Monitor Deloitte Financial Services Strategy Consulting<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Die Schweizer Bankbranche steht unter grossem Druck. Herausforderungen wie das schwierige \u00f6konomische Umfeld, die gestiegenen Kundenerwartungen, die verst\u00e4rkte Regulierung, der intensive Wettbewerbsdruck und das Aufkommen von neuen disruptiven Technologien zwingen die Banken dazu, Kosten zu senken und die Flexibilit\u00e4t zu verbessern, um neue Gesch\u00e4ftsmodelle finanzieren und umsetzen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"author":1270,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[252,46509,23682,71410],"tags":[],"class_list":["post-3913","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","category-bankstrategie","category-digitalisierung","category-prozessmanagement"],"acf":[],"yoast_head":"\nDie Industrialisierung bei Schweizer Banken schreitet voran - IFZ Retail Banking Blog<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/die-industrialisierung-bei-schweizer-banken-schreitet-voran\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Die Industrialisierung bei Schweizer Banken schreitet voran - IFZ Retail Banking Blog\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Die Schweizer Bankbranche steht unter grossem Druck. 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