{"id":9035,"date":"2019-10-07T09:50:48","date_gmt":"2019-10-07T07:50:48","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=9035"},"modified":"2026-02-11T14:52:53","modified_gmt":"2026-02-11T13:52:53","slug":"erfolgsmessung-des-kunden-managements-ist-der-net-promotor-score-wirklich-die-masterkennzahl","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/erfolgsmessung-des-kunden-managements-ist-der-net-promotor-score-wirklich-die-masterkennzahl\/","title":{"rendered":"Erfolgsmessung des Kunden Managements. Ist der Net Promotor Score wirklich die Masterkennzahl?"},"content":{"rendered":"\n\n\n
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Zun\u00e4chst einmal muss festgehalten werden, dass der NPS einfach zu verstehen und einfach zu erheben ist. Also vorstands- oder bankleitungstauglich, wie meine Beratungskollegen sagen w\u00fcrden. Und das macht ihn vor allem erfolgreich: Organisationen wie beispielsweise die Allianz Versicherung oder Sunrise steuern inzwischen ihr gesamtes Gesch\u00e4ftsmodell nach diesem Score. Dahinter steht die Frage: „W\u00fcrden Sie uns weiterempfehlen?“ \u00a0Der Kunde antwortet auf einer 11er Skala von „0“ bis „10“. Die Gruppe derjenigen, welche „9“ oder „10“ geantwortet haben, nennt man (vollkommen willk\u00fcrlich) die „Promotoren“. Diese empfehlen das Unternehmen h\u00e4ufig weiter und sind vor allem langfristig emotional gebunden. \u00a0Von dieser Gruppe zieht man die Gruppe der sogenannten (ebenso willk\u00fcrlich definierten) „Detraktoren“ ab. Diese haben die Frage mit „0“ bis „6“ beantwortet. Die Gruppe der „Neutralen“ mit der Bewertung „7“ und „8“ l\u00e4sst man bei der Betrachtung aussen vor. Sie ist momentan zufrieden aber nicht speziell emotional verbunden. Der NPS ist also eine Kennzahl, die sich zwischen -100 (100% der befragten Kunden sind Detraktoren) und +100 (100% der befragten Kunden sind Promotoren) bewegt. Die Anzahl der Promotoren ist also eine Art „gemeinsame W\u00e4hrung“ f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Kundenbeziehung. So weit, so gut.<\/p>\n\n\n\n

Kennzahlen kombinieren zu einem Dashboard<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Jedoch zeigen sich bei dieser Art der Messung vor allem langfristige Einsch\u00e4tzungen der gesamten Kundenbeziehungen. Auch ist nicht gesagt, dass der befragte Kunde \u00fcberhaupt in letzter Zeit Kontakt mit einem Touchpoint hatte. Dar\u00fcber hinaus existiert mit der Messung der Kundenzufriedenheit ein zweiter Erfolgsindikator, der (zumindest wissenschaftlich) weit besser erforscht ist. Ebenso kommt mit dem Customer Effort Score eine Kennzahl die den gef\u00fchlten Aufwand des Kunden, um sein Anliegen zu erledigen bzw. durch das Unternehmen erledigt zu bekommen. Und gerade das ist ja im Banking wichtig, wie viele Studien aus dem Retail-Banking zeigen. Akademische Publikationen und die Diskussion mit Praktikern zeigt, dass es sinnvoll ist, f\u00fcr die optimale Beeinflussung der Kundenerfahrung mit einem Unternehmen eine Kombination dieser Kennzahlen zu w\u00e4hlen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrung durch Transparenz<\/strong><\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die F\u00fchrung mittels solcher Kennzahlen ist nat\u00fcrlich Transparenz angebracht. Nicht ist sch\u00f6ner, als wenn ein Erlebnis durch den Kunden als „empfehlungsw\u00fcrdig“ klassifiziert wird, das dem leistungsf\u00e4higen und  offenbar auch -bereiten involvierten Mitarbeiter auch mitzuteilen. Dies nutzen f\u00fchrende Banken im Ausland bereits, um Wettbewerbe unter ihren Mitarbeitern zu f\u00f6rdern, welche um die besten Kundenbewertungen ausgetragen werden. Ebenso haben Gesellschaften inzwischen weltweit bonusrelevante Gehaltsteile an bestimmte Kundenorientierungs- und dabei vor allem an NPS-Ziele angepasst. Das motiviert nat\u00fcrlich zu Spitzenleistungen.<\/p>\n\n\n\n

Wichtig ist, gerade bei recht generalistischen Bewertungen der Kundenbeziehung das „Warum“. Wie ist die Bewertung zustande gekommen? Liegt es am Berater? Gab es keine oder nur eine f\u00fcr den Kunden unbefriedigende L\u00f6sung? Oder was genau hat den Kunden jetzt genau begeistert. Daher sollten gerade die NPS Gruppen der „Detraktoren“ und der „Promotoren“ zu den Ursachen der Bewertung befragt werden. Nur so kann die Organisation aber auch der einzelne Mitarbeitende lernen, was genau Kunden im Kontakt mit dem Unternehmen begeistert. Gerade die Verkn\u00fcpfung zwischen der Auswahl des Kennzahlen-Sets und der Lernschleifen im Unternehmen hat sich in der Praxis als zielf\u00fchrend erwiesen.<\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus hat sich seit einigen Jahren die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich „schlechte“ Customer Experience nicht rechnet. Gerade im Kunden-Service sind Kunden viel beharrlicher, wenn es darum geht, von einem Unternehmen eine verl\u00e4ssliche richtige L\u00f6sung zu bekommen als man denkt. So nehmen sie oft Wartezeiten in Kauf oder kontaktieren die Bank wegen desselben Problems mehrfach \u00fcber verschiedene Anlaufstellen wie die Filiale, die Website oder das Contact Center. Um diese „unn\u00f6tigen“ Kosten zu senken, ben\u00f6tigt das Unternehmen jedoch Steuerungssysteme, die auf die schnelle L\u00f6sung im ersten Anlauf (First Contact Resolution Rate) zu vertretbaren Gesamt-Kosten (Cost to Serve) abzielen. Auf der Basis dieser Informationen kann beispielsweise \u00fcber eine sinnvolle Automation oder eine Kompetenzentwicklung bei einem pers\u00f6nlich bedienenden Mitarbeiter entschieden werden.<\/p>\n\n\n\n

RBS als „best practice“ im Banking<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00dcberhaupt wird das Thema der Integration von Kostenbetrachtungen in das Customer Experience Management noch viel zu wenig methodisch unterst\u00fctzt. Hier sind die Arbeiten meines Kollegen Stan Maklan von der Cranfield University<\/a> hervorzuheben. Er hat untersucht, wie die Royal Bank of Scotland (RBS)<\/a> unter grossem Kostendruck ihre Customer Journey analysiert hat. Dabei zerlegt die RBS die Journey in die einzelnen Kundenentscheidungsschritte, identifiziert die Services, die RBS in diesem Schritt anbietet, analysiert die Relevanz dieser Services aus der Perspektive des Kunden, die f\u00fcr RBS entstehenden Kosten und die durch den Kunden wahrgenommene Qualit\u00e4t dieser Services anhand NPS, Kundenzufriedenheit und Customer Effort Score. Das Zusammenbringen dieser drei Perspektiven (Schritte aus Kundenperspektive, Services und Kosten aus Unternehmensperspektive und Qualit\u00e4t wiederum aus Kundenperspektive) l\u00e4sst RBS beurteilen, wo die gr\u00f6ssten Hebel in der Verbesserung des Kundenerlebnisses sind. Die Auswahl der richtigen KPIs tr\u00e4gt also dazu bei, Ansatzpunkte zu finden, wo man mit einer Verbesserung des Kundenerlebnisses beginnen sollte und hilft durch diese Priorisierung, Komplexit\u00e4t zu bew\u00e4ltigen und Fokus herzustellen.<\/p>\n\n\n\n

Was lernen wir daraus?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der NPS besticht vor allem durch seine \u00abBankleitungstauglichkeit\u00bb. Grunds\u00e4tzlich performt diese Kennzahl aber nicht besser als die Messung der Kundenzufriedenheit. Wichtig ist hier, mehrere Kennzahlen zu verwenden. Man kann beispielsweise den NPS, die Kundenzufriedenheit und den Customer Effort Score messen. Gleichzeitig sollte man \u00fcber den Prozesskostenansatz verstehen, wo der wirtschaftlich gr\u00f6sste Hebel f\u00fcr das Customer Experience Management liegt. Schlisslich will jede Bank mit der konsequenten Ausrichtung auf den Kunden schlussendlich mehr Geld verdienen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

In der Praxis hat sich die Kennzahl des\u00a0Net Promotor Score\u00a0(NPS) in den letzten Jahren zu einem weltweiten Standard entwickelt. Aber ist diese Kennzahl wirklich der Wahrheit letzter Schluss und eignet Sie sich dementsprechend f\u00fcr die Messung der Kundenorientierung im Banking? Ich habe Ihnen hier einige aktuelle Erkenntnisse zusammen gestellt.<\/p>\n","protected":false},"author":1270,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[53966,46509,19527,71410,19461],"tags":[],"class_list":["post-9035","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-analytics","category-bankstrategie","category-kundenorientierung","category-prozessmanagement","category-vertriebsmanagement"],"acf":[],"yoast_head":"\nErfolgsmessung des Kunden Managements. 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