{"id":945,"date":"2013-05-21T09:53:59","date_gmt":"2013-05-21T07:53:59","guid":{"rendered":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/?p=945"},"modified":"2026-02-11T14:52:44","modified_gmt":"2026-02-11T13:52:44","slug":"eine-stille-banken-katastrophe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hub.hslu.ch\/retailbanking\/eine-stille-banken-katastrophe\/","title":{"rendered":"Eine stille Banken-Katastrophe?"},"content":{"rendered":"\n\n\n

\u201eKonturen einer stillen Katastrophe\u201c lautete die \u00dcberschrift eines NZZ Artikels<\/span> <\/a>vom 10. Mai. Er beschreibt, wie die faktische Nullzinspolitik der letzten Jahre die Passivmargen der Retail-Banken wegerodiert hat, und wie allzu g\u00fcnstiges Geld das Hypothekengesch\u00e4ft befeuert hat. Volumenwachstum sei aber ein gef\u00e4hrlicher Ausweg aus dem Margendilemma. Eine weitere Versuchung stellt die Fristentransformation dar (d.h. unterlassene Absicherung langfristiger Hypotheken). B\u00f6se Ironie ist, dass nonchalant agierende Banken bessere Zinsergebnisse erzielt haben als auf Sicherheit bedachte Konkurrenten.<\/p>\n\n\n

\n
\"Margen\"<\/a>
Abbildung: Margen und Strukturbeitrag (Quelle: NZZ)<\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Die beschriebene Situation ist zweifellos richtig. Doch was soll eine Retail Bank tun, um die an die Wand gemalte Katastrophe abzuwenden? Die beste Antwort lautet: professionelle Bilanzsteuerung oder ALM (Asset & Liability Management). ALM ist komplex und erfordert die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche: Vertrieb, Produktgestaltung, die Tresorerie, Risk & Controlling, die Gesch\u00e4ftsleitung. Alle haben sie ihre Ziele und spezifischen Interessen: Die Kundenberater auf der Passivseite wollen Kundengelder intern attraktiv anlegen, d.h. in der Regel langfristig. Die Verk\u00e4ufer von Hypotheken wollen mit dem Markt wachsen. Der Treasurer hat kein Budget f\u00fcr  Absicherungskosten, und der CEO darf im Konkurrenzvergleich nicht schlecht aussehen. Die Eigent\u00fcmer schliesslich erwarten eine nachhaltige Wertsch\u00f6pfung. All dies muss unter einen Hut. Wie gelingt das?<\/p>\n\n\n\n

Sichtbar erfolgreich ist, \u2026  <\/p>\n\n\n\n

  1. Wer den Zinszyklus richtig erkennt. Dies braucht aber nebst Einsch\u00e4tzungsverm\u00f6gen auch Gl\u00fcck. Gl\u00fcck soll man nicht zu stark herausfordern.<\/li>
  2. Wer sich richtig positioniert. Zum Beispiel in Erwartung einer Zinswende. Dazu muss man die Position kennen, und Massnahmen zur Hand haben.<\/li>
  3. Wer \u00fcber einen robusten Entscheidungsprozess verf\u00fcgt. Die richtigen Leute m\u00fcssen involviert sein, und gut unterst\u00fctzt sein.<\/li>
  4. Wer eine ernst zu nehmende Risikofunktion hat.<\/li>
  5. Wer langfristig orientiert ist. Bilanzentscheide wirken sich oft langfristig aus. Ungeduld und Quartalsorientierung sind gef\u00e4hrlich.<\/li>
  6. Wer falsche Entscheide auch korrigieren kann. Erweisen sich Einsch\u00e4tzung und Positionierung als falsch (Punkte 1. und 2.) sollen sie korrigiert werden d\u00fcrfen (Punkt 3.). Aber nicht zu oft (Punkt 5.).<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Diese Punkte m\u00f6gen selbstverst\u00e4ndlich t\u00f6nen. Sie sind es nicht. Was kann denn einem erfolgreichen ALM entgegenstehen? Es sind f\u00fcnf Bedrohungen:<\/p>\n\n\n\n

    1. Unrealistische Erwartungen. Zum Beispiel an den ROE.  <\/li>
    2. Die Notwendigkeit, \u201ekreativ\u201c zu sein. Dies ist meistens gleichbedeutend mit erh\u00f6htem Risikoappetit<\/li>
    3. Intensiver Wettbewerb. Marktanteil soll nicht das Hauptyiel sein.  <\/li>
    4. Die Macht von Trends, Meinungen und Moden. Herdentrieb ist im Banking allgegenw\u00e4rtig. Denn wer macht, was alle machen, macht scheinbar nichts falsch. Allf\u00e4lliges Unternehmensversagen wird so zu einem   Marktph\u00e4nomen erhoben. Noch besser ist aber, wer sich leistet, etwas hinter dem Trend zur\u00fcckzubleiben.  <\/li>
    5. Vergesslichkeit und Verdr\u00e4ngung. Beispiele vernachl\u00e4ssigter Risiken sind das Refinanzierungsrisiko im Szenario h\u00f6herer Zinsen, die Sorglosigkeit vor ver\u00e4nderbarem Kundenverhalten, aber auch die mangelnde Regulierung bilanzieller Zinsrisiken.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Der eingangs erw\u00e4hnte Zeitungsartikel schloss mit dem Zwischentitel \u201eBeklemmende Szenarien\u201c. In der Tat erfordert ALM im heutigen Umfeld Mut, auch den Mut nach einer allenfalls vorsichtigeren Gangart. Gefragt ist der richtige Mix von Bewusstsein, Methoden, Entscheidungsprozessen und Handlungsbereitschaft.<\/p>\n\n\n\n

      Falls Sie Gelegenheit haben, stellen Sie Ihrem CEO diese Fragen:<\/p>\n\n\n\n

      • Haben wir eine Strategie gegen\u00fcber bilanziellen Marktrisiken (ALM)?<\/li>
      • Ber\u00fccksichtigt die strategische Planung die spezifischen ALM-Risiken?<\/li>
      • Wie ist die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen mit nat\u00fcrlichen Interessenskonflikten geregelt?<\/li>
      • Haben wir ad\u00e4quate Risikoberichte? Erfassen diese die vollst\u00e4ndige Bilanz, kommen sie aus unabh\u00e4ngiger Quelle, und werden sie verstanden?<\/li>
      • Werden die Risikomodelle und ihre Annahmen periodisch hinterfragt? Sind wir uns unserer Modellrisiken bewusst?<\/li>
      • Gibt es eine Liste vorgesehener Absicherungsmassnahmen, und sind wir bereit, sie zu ergreifen?<\/li>
      • Wann leitet die SNB die Zinswende ein?<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        Nur die Schlussfrage wird unm\u00f6glich zu beantworten sein.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Margendruck und Zins\u00e4nderungsrisiken gef\u00e4hrden das Retail-Banking. Die Antwort auf diese Herausforderungen lautet: Strategisches ALM (strategische Bilanzbewirtschaftung). Gr\u00f6sster Erfolgsfaktor dabei ist ein solider Entscheidungsprozess; gr\u00f6sste Bedrohung ist eine falsche Erfolgsorientierung. 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