Agile Leadership – die Führung von morgen

Lesezeit 5′ min // Beitrag von Jonas von Rotz

Unsere Gesellschaft befindet sich mitten in der digitalen Transformation. Dies hat zur Folge, dass sich unsere Welt immer schneller und komplexer bewegt. Um den stets verändernden Markt- und Kundenbedürfnissen entgegenzukommen, müssen Unternehmen lernen, schnell und flexibel auf diese Veränderungen einzugehen und sich dementsprechend anzupassen.

Was ist agile Führung?

«Agile Leadership» oder auf Deutsch «Agile Führung» mag für viele noch kein wirklicher Begriff sein. Jedoch setzen Unternehmen vermehrt auf eine flexible, dynamische und nicht-hierarchische Führung und stellen die interne Organisation auf den Kopf. Darunter versteht man alle Massnahmen, welche zur schnellen und flexiblen Anpassung von Entscheidungen und Verhalten führen und was demnach hohe Komplexität erfordert. Alle Angestellten werden dabei als selbständige und vertrauenswürdige Persönlichkeiten angesehen. In der Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden ist jedes Individuum kollaborativ, flexibel und informiert unterwegs. Dadurch können alle Mitarbeitenden ihre Stärken einbringen und zum Unternehmenserfolg beitragen. Klar ist, dass das Umdenken und die Umsetzung viel Zeit und Kosten in Anspruch nehmen. Langfristig gesehen lohnt es sich jedoch für ein Unternehmen bereits frühzeitig die Arbeitskräfte zu passionierten und informierten zukünftigen Führungskräften auszubilden.

Wichtiger Bestandteil der agilen Führung ist das Scrum-Team. Wie bereits erwähnt, findet in einem agilen Unternehmen keine klassische Führung statt. Man setzt auf eigenständiges und flexibles Arbeiten der Mitarbeitenden. Das Scrum-Team beschreibt eine genau solche Zusammenarbeit von Angestellten und Vorgesetzten. Ein Scrum-Team besteht aus jeweils einem/einer Product-Owner:in, einem/einer Scrum-Master:in und mehrere Entwickler:innen. Die Funktion, die direkt mit den Kunden kommuniziert und alle Anfragen und Rückfragen bearbeitet, wird als Product-Owner bezeichnet. Bei der Scrum-Master Position handelt es sich um die Gruppenführung. Alle Funktionen interagieren miteinander und arbeiten gemeinsam. Durch die Scrum-Master Position wird, schlicht gesagt, Struktur in das Team gebracht. Dadurch wissen die Entwickler:innen an wen sie sich bei allfälligen Problemen wenden können.  Die Entwickler:innen, wie der Name schon sagt, sind jene, welche letztendlich den Output bringen. Ohne sie wäre ein Scrum-Team ohne Nutzen.

Im Allgemeinen kann man sagen, dass sich die Führungsperspektive bei der Implementierung von agilen Methoden hauptsächlich auf drei Ebenen verändert:

Prozessebene: Hierbei werden die Prozesse schlank und transparent gehalten. Zudem werden durch regelmässige Sprints die Fortschritte analysiert und Feedback gegeben.
Strukturebene: Die klassische Hierarchie fällt weg. Jede/-r Mitarbeitende trägt Verantwortung und bringt eigene Inputs mit. Sie werden zu fachlichen Experten.
Kulturebene: Da hauptsächlich in Teams gearbeitet wird, ändert sich die Atmosphäre. Man muss also Werte wie Offenheit, Mut, Respekt, Vertrauen und Verbindlichkeit mitbringen.

Eigene Darstellung des Scrum Teams – *des HSLU Business Psychology Publikationsteams*

Merkmale einer agilen Führung

Je schneller ein Unternehmen die oben genannten Prinzipien umsetzt, desto eher wird es agil. Anhand folgender Merkmale erkennt man schnell, ob eine Unternehmung agil oder noch auf traditionelle Art und Weise geführt wird.

Traditionelle Führung	Agile Führung
–          Langsame, autoritäre Entscheidungen auf oberen Hierarchieebenen, ohne Einbindung der Mitarbeitenden und Kunden	–          Schnelle, prozessnahe Entscheidungen mit starker Einbindung von Mitarbeitenden und Kunden (Entscheidungen finden dort statt, wo sie am schnellsten und besten getroffen werden können)
–          Unselbstständige, individuell geführte Mitarbeitende, die auf direkte Anweisungen warten und auf extrinsische Belohnungen reagieren	–          Selbstständige Mitarbeitende in selbstorganisierten Teams, die eigeninitiativ erfolgreiche Lösungen anstreben
–          Kultur des Misstrauens, mit kleinauflösenden Zielen, direkten Aufträgen, Kontrolle und Konsequenzen (Belohnung / Bestrafung)	–          Kultur des gegenseitigen Vertrauens und gegenseitiger Wertschätzung zwischen den Mitarbeitenden und den Führungskräften.
–          Orientierung nach innen, Konzentration auf eigene Technologie und Kompetenzen	–          Orientierung nach aussen, intensiver Austausch mit Kunden und Partnern
–          Viel Reglementierung in Form von klaren Plänen, Vorschriften, Anträgen, Formularen. Koordinationszwang sowie Abstimmungen	–          Wenige zentrale Regeln, kaum Bürokratie, viel Vertrauen, selbstständige und selbstorganisierte Arbeitsgestaltung

Vergleich von traditioneller und agiler Führung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass agile Führung Unternehmen in nichthierarchische, flexible Strukturen verwandeln kann. Dieser Ansatz erfordert die schnelle Anpassung, das Vertrauen und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Obwohl die Umsetzung eine grosse Investition erfordert, zahlt sich das Konzept langfristig aus, da es viele zukünftige Möglichkeiten bietet. Wird in Ihrem Unternehmen bereits agil geführt?