Dimensionen der Digitalisierung im Controlling: Kompetenzen

Von Prof. Dr. Imke Keimer, Dr. Markus Gisler und Marino Bundi, Dozenten und Projektleiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ

Die Digitalisierung und die damit einhergehende Automatisierung schaffen freiwerdende Kapazitäten im Controlling. Repetitive transaktionale Aktivitäten werden idealerweise von IT-Anwendungen übernommen (Schäffer & Weber, 2015, S. 185-191). Dies führt zu zusätzlichen Ressourcen für komplexere Analysen und zur Aufgabenerweiterung des Controllings. Als Business Partner übernimmt das Controlling deshalb mehr Verantwortung und rückt aufgrund seiner Entscheidungsunterstützungsfunktion näher an das Management heran (Seefried, Wirnsperger, Schulte & Möller, 2017, S. 558-564).

Mithilfe von Business Analytics bieten sich bisher nicht da gewesene Möglichkeiten der Datenauswertung. Zusammenhänge einzelner Variablen werden über Korrelationen analysiert und Vorhersagemodelle erlauben es, das Unternehmen gezielter zu steuern. Um dieses Potenzial umfassend und unternehmensspezifisch nutzen zu können, müssen die Kompetenzen im Controlling erweitert werden. Statistik- und Programmierkenntnisse gewinnen zusehends an Bedeutung.

Zusammenfassend übernimmt das Controlling nicht nur Attribute des Business Partners, sondern auch solche des Data Scientists. Letzterer zeichnet sich durch seine methodischen Spezialkenntnisse aus, kann die Analysen des Controllers erweitern und die Führungsunterstützung damit verbessern. Nicht jeder Controller muss sich diese Kompetenzen aneignen, jedoch sollte das Controlling als Ganzes über diese Kompetenzprofile verfügen oder diese extern abrufen können.
Das Projekt Digitaler Wandel im Controlling wird mitfinanziert durch die Schweizerische Agentur für Innovationsförderung (Innosuisse, ehemals KTI).

Denkanstösse:

• Welche zusätzlichen Aufgabenfelder kommen auf das Controlling zu? In welcher Form bringt sich das Controlling in die Fachbereiche ein?
• Verfügt das Controlling über alle künftig benötigten Kompetenzen? Wo bestehen Lücken?
• Können durch die Weiterbildung von Mitarbeitenden fehlende Kompetenzen erworben oder können diese aus anderen Fachbereichen bezogen werden?
• Inwiefern zeigen die Controlling-Mitarbeitenden eine Veränderungsbereitschaft des Kompetenzprofils in Richtung Business Partner oder Data Scientist?
• Welche Führungskultur und Steuerungsphilosophie sind für die neuen Aufgabenfelder nötig und welches Mindset (z. B. Eigeninitiative, proaktives Handeln) wird angestrebt?
• Was muss bei einer möglichen Einführung von neuen Anwendungen beachtet werden? Welche Risiken hängen damit zusammen?

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