Controlling-Leadership: Was Controlling-Verantwortliche 2027 anders machen müssen

Von Prof. Dr. Ulrich Egle

Der Wandel ist eine Führungsaufgabe, keine Technikfrage

Dass das Controlling vom Zahlenlieferanten zum Business Partner werden soll, ist seit Jahren Konsens. Mit der Zielbeschreibung ist es allerdings nicht getan. Die eigentliche Arbeit liegt bei den Leitern des Controllings, denn sie entscheiden, ob aus dem Anspruch gelebte Praxis wird: in der Organisation, in den Rollen, in den Kompetenzen des Teams und im Verhältnis zur Geschäftsleitung. 2027 wird dabei zum Prüfstein, weil Agentic AI die Routinearbeit schneller verändert, als die meisten Abteilungen ihre Strukturen anpassen können.

Fünf Herausforderungen für LeiterInnen Controlling

Orientierung geben in unsicheren Zeiten.

Gartner sieht im Umgang mit unvorhersehbaren Marktbedingungen und im Aufbau von KI- und Digitalkompetenz die beiden grössten kurzfristigen Herausforderungen für CFOs. Beides landet im Controlling und damit bei dessen Leitung. Das Team erwartet in dieser Lage keine fertigen Antworten, sondern eine klare Linie: Wohin entwickelt sich die Abteilung, was bleibt, was fällt weg, und woran wird Erfolg gemessen?

Die Organisation neu bauen.

Viele Controlling-Abteilungen sind noch nach der Logik der Berichtserstellung aufgebaut, nach Bereichen, Berichten und Abschlussterminen. Wer den Business-Partner-Anspruch ernst nimmt, muss entscheiden, wie Business Partnering, Reporting, Datenmanagement und Tooling verteilt werden und wie die Schnittstellen zu Accounting und IT neu definiert werden. Solche Entscheidungen sind unbequem, weil sie Zuständigkeiten, Einfluss und Gewohnheiten berühren.

Neue Rollenprofile einführen und Menschen mitnehmen.

Für die Führung ist das mehr als nur eine Stellenbeschreibung. Sie muss erklären, warum sich Aufgaben verändern, Laufbahnen eröffnen, die es bisher nicht gab, und mit den Mitarbeitenden umgehen, für die der Wandel nicht nur eine Chance, sondern auch den Verlust von Vertrautem bedeutet.

Kompetenzen im Team gezielt aufbauen.

Es braucht Menschen, die Ergebnisse prüfen und einordnen. Unser Luzerner CFO-Kompetenzmodell, das sich auf CFOs bezieht und sich in Teilen auf die Controlling-Führung übertragen lässt, umfasst neun Kompetenzdomänen, darunter Daten, Technologie, Kommunikation und emotionale Intelligenz. Kompetenzaufbau gelingt nicht nebenher. Der Kompetenzausbau braucht Zeit, Prioritäten und eine Führungskraft, die ihn fordert und vorlebt.

Wirkung beim Management erzielen.

Die beste Analyse verändert nichts, wenn sie nicht verstanden und vertreten wird. Die Controlling-Leitung muss sein Team befähigen, Erkenntnisse verständlich zu erklären, Widerspruch auszuhalten und Empfehlungen auch dann zu vertreten, wenn sie unbequem sind. Zugleich muss die Controlling-Leitung gegenüber der Geschäftsleitung klar machen, wofür das Controlling künftig steht, und die freiwerdende Kapazität bewusst in Entscheidungsqualität statt nur in Effizienz lenken.

Die eigene Rolle als Führungskraft

Hinter diesen fünf Feldern steht eine sechste, selten ausgesprochene Herausforderung: die eigene Rolle. Wer über Jahre ein Controlling geführt hat, muss nun vom Experten zum Gestalter werden. Das heisst, Erwartungen zu klären, Konflikte um Ressourcen und Zuständigkeiten auszutragen, Entscheidungen auch bei unvollständiger Information zu treffen und das eigene Verhalten als Massstab für das Team zu begreifen.

Eine Standortbestimmung für Ihre Führungsrolle

Wer diese Felder ehrlich durchgeht, erkennt meist schnell, wo der Handlungsdruck am grössten ist. Am Anfang steht ein nüchterner Blick auf die Zeit Ihrer Abteilung: Wie viel fliesst in die Beschaffung und Aufbereitung von Daten, wie viel in Gespräche, die Entscheidungen verändern? Daran schliesst an, welche Aufgaben sich realistisch automatisieren lassen und wer die freiwerdende Kapazität mit welchem Auftrag übernimmt. Dann lohnt der Blick auf Ihr Team: Welche Profile fehlen heute, welche werden in zwei Jahren nicht mehr in der heutigen Form gebraucht, und wer braucht jetzt Begleitung? Antworten liefert dazu das Projekt «Future Skills im Controlling» in Zusammenarbeit mit mehreren Schweizer Unternehmen.

Voneinander lernen

Führungsfragen dieser Art lassen sich allein nur begrenzt klären, weil jede Organisation ihre Besonderheiten hat und der Blick von aussen fehlt. Aus meiner Erfahrung in der Arbeit mit Controlling-Verantwortlichen gewinnt der Austausch unter Kolleginnen und Kollegen hier mehr als jeder Vortrag. Was in einem Unternehmen gescheitert ist, hilft einem anderen, denselben Fehler zu vermeiden, und eine Organisationsform, die an einem Ort funktioniert, lässt sich am Beispiel konkret prüfen.

Genau dafür habe ich das Format «Controlling-Leadership: Trends, Impulse, Austausch» entwickelt. Am 25. und am 26. Januar 2027 behandeln wir am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ in Rotkreuz die Themen, die LeiterInnen Controlling gerade bewegen, von Agentic AI über neue Organisationsformen und Rollenprofile bis zur Führung in unsicheren Zeiten.