Wenn Swiss Made an seine Grenzen stösst

Bruno Edelmann, Interims-CFO, Edelmann Advisory, kennt dieses Spannungsfeld nicht nur aus der Theorie. Als CFO bei der börsenkotierten Werkzeugmaschinen-Gruppe Tornos und später bei der MPS-Gruppe in Biel hat er selbst erlebt, wie Schweizer Industrieunternehmen unter genau diesen Bedingungen wettbewerbsfähig bleiben müssen.

An der Controller Tagung Schweiz 2026 am Dienstag, 22. September 2026, in Rotkreuz zeigt er, warum Wettbewerbsfähigkeit unter diesen Vorzeichen nur über drei Hebel entsteht: Effizienz, Differenzierung und finanzielle Disziplin. Und warum das Label „Swiss Made» zwar einen echten Mehrwert sein kann, aber eben nur dort, wo ein Markt bereit ist, dafür auch zu bezahlen. Im Interview mit Prof. Dr. Ulrich Egle spricht er über die Lehren aus seiner CFO-Praxis, über die Grenzen des Schweizer Gütesiegels und darüber, welchen Fehler er bei Exporteuren am häufigsten sieht, bevor sie ihn als Interim CFO hinzuziehen.

Bruno, du warst CFO bei Tornos und bei der MPS-Gruppe, beides Industrieunternehmen mit Schweizer Produktion und globalem Export. Was hat sich in dieser Zeit an den Rahmenbedingungen für solche Unternehmen am stärksten verändert?

Die grössten Herausforderungen sind der starke Schweizer Franken, die stetig zunehmenden regulatorischen Anforderungen, insbesondere aus der EU, sowie die wachsenden geopolitischen Unsicherheiten. Dadurch wird es für Schweizer Industrieunternehmen immer anspruchsvoller, ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Bei Tornos warst du auch für Investor Relations sowie für die Anforderungen der SIX Swiss Exchange zuständig. Ändert der Kapitalmarktdruck die Art, wie ein Unternehmen mit Kostendruck und Frankenstärke umgeht?

Der Kapitalmarkt kennt die Herausforderungen von Schweizer Industrieunternehmen, insbesondere die Frankenstärke und den hohen Kostenstand, und berücksichtigt diese Faktoren grundsätzlich. Entscheidend ist deshalb nicht, diese Herausforderungen zu beklagen, sondern wie ein Unternehmen damit umgeht. Der Kapitalmarkt sucht Unternehmen, die durch Innovation, Differenzierung und starke Produkte einen Mehrwert schaffen und damit die höheren Kosten kompensieren können.

Welche der drei Belastungen – hohe Kosten, CHF-Stärke, Regulierung – wiegt aus deiner Erfahrung am schwersten, und hat sich diese Gewichtung in den letzten Jahren verschoben?

Die Schweiz lebt seit Jahrzehnten mit einem starken Franken. Vor 20 Jahren lag der Euro noch bei rund CHF 1.56, der US-Dollar bei CHF 1.23 und das britische Pfund bei CHF 2.27. Schweizer Industrieunternehmen mussten deshalb schon immer ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Effizienzsteigerungen, Automatisierung, Produktivitätsverbesserungen und konsequente Kostenkontrolle sichern.

Gleichzeitig hat die stabile Preisentwicklung in der Schweiz geholfen. Während die Inflation in den letzten fünf Jahren in der EU um rund 26 % und in den USA um rund 24 % gestiegen ist, lag der Anstieg in der Schweiz bei lediglich rund 7 %. Die Kosten steigen im Ausland teilweise deutlich stärker als in der Schweiz. Dadurch reduziert sich der Kostennachteil des Standorts Schweiz schrittweise und es kommt zu einer gewissen Annäherung der Kostenstrukturen.

Die grössere Herausforderung sehe ich heute in den stetig zunehmenden regulatorischen Anforderungen, insbesondere aus der EU und den USA. Diese verursachen zusätzlichen Aufwand, binden Ressourcen und erhöhen die Kosten, ohne direkt Umsatz oder Wertschöpfung zu schaffen. Gerade für KMU’s mit kleinem Personalbestand ist das eine grosse Herausforderung.

Regulierung wird oft pauschal beklagt. Gibt es ein konkretes Beispiel, in dem regulatorische Anforderungen die Wettbewerbsfähigkeit eines Schweizer Exporteurs spürbar beeinträchtigt haben?

Ein konkretes Beispiel aus der Medizintechnik zeigt die Auswirkungen zunehmender regulatorischer Anforderungen. Nach dem Scheitern der Verhandlungen zwischen der Schweiz und der EU wurde die Aktualisierung des Abkommens über die gegenseitige Anerkennung von Medizinprodukten (MRA) nicht umgesetzt. Dadurch verloren Schweizer Konformitätsbewertungen ihre bisherige Anerkennung auf dem EU-Markt. Für ein Schweizer Unternehmen, das orthopädische Instrumente für den internationalen Markt produziert, bedeutete dies, dass die bisherige SQS-Zertifizierung ihre Anerkennung für den EU-Markt verlor und eine zusätzliche EU-Zertifizierung notwendig wurde. Obwohl sich an den Produkten und Prozessen nichts geändert hatte, musste das gesamte Sortiment erneut von einer EU-anerkannte Stelle zertifiziert werden.

Die Folge war erheblicher zusätzlicher Aufwand, gebundene interne Ressourcen und hohe Kosten, ohne zusätzlichen Umsatz oder eine Verbesserung des Produkts. Dieses Beispiel zeigt eindrücklich: Regulatorische Veränderungen können für exportorientierte Schweizer Unternehmen zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor werden.

Ein weiteres Beispiel sind die stetig zunehmenden ESG-Anforderungen. Schweizer Unternehmen, die international tätig sind oder grosse Kunden beliefern, müssen heute umfangreiche Nachhaltigkeitsdaten erheben, dokumentieren und rapportieren.

Du sagst, Wettbewerbsfähigkeit entsteht nur durch Effizienz, Differenzierung und finanzielle Disziplin. Bei MPS hast du ESG-Strukturen aufgebaut, die sogar ausgezeichnet wurden. Ist Nachhaltigkeit heute Teil der Differenzierung oder eher eine zusätzliche Kostenlast?

Es kommt darauf an, wie man ESG versteht. Bei MPS war unser primäres Ziel nicht, ein ESG-Reporting zu erstellen, sondern ESG in die Unternehmensprozesse zu integrieren und dadurch konkrete Verbesserungen zu erzielen. Ein Beispiel dafür ist die Reduktion des Stromverbrauchs. Durch einfache, praxisnahe Massnahmen konnten wir den Energieverbrauch deutlich senken, mit positivem Effekt auf die Nachhaltigkeit und zugleich auf die Kosten.

Unsere ESG-Aktivitäten wurden auch ausserhalb des Unternehmens wahrgenommen und unterstützten unser Employer Branding. Gerade jüngere Mitarbeitende achten heute vermehrt darauf, ob ein Unternehmen Nachhaltigkeit glaubwürdig lebt.

Natürlich haben wir auch die notwendigen Reportings erstellt und Zertifizierungen wie beispielsweise Ecovadis umgesetzt. Dies ist zunehmend eine Voraussetzung, da viele internationale Kunden, insbesondere auch in der Uhrenindustrie, von ihren Lieferanten konkrete ESG-Massnahmen und entsprechende Nachweise erwarten.

Bruno, du wurdest 2018 mit dem Swiss Working Capital Management Award ausgezeichnet. Ist Working Capital für Dich der unterschätzteste Hebel, wenn es um finanzielle Disziplin geht?

Auch beim Working Capital gilt: Der Schlüssel liegt nicht in komplexen Systemen oder grossen IT-Projekten, sondern in klaren Strukturen, Disziplin und konsequenter Führung.

Entscheidend ist, die cash-wirksamen Prozesse im Unternehmen sauber zu verankern: ein strukturierter und konsequent geführter Debitorenprozess, klare Regeln für Kundenanzahlungen, insbesondere bei Investitionsgütern, ein professionelles Lagerbestandsmanagement mit aussagekräftigen KPI’s sowie ein transparent gesteuerter Kreditorenprozess.

Ein Lieferant bevorzugt oftmals eine verlässlich eingehaltene Zahlungsfrist von 60 Tagen gegenüber einer vereinbarten Frist von 30 Tagen, die regelmässig überschritten wird.

Working Capital Management braucht deshalb weniger komplizierte Finanzinstrumente, sondern klare Verantwortlichkeiten, konsequente Umsetzung und den Mut, unangenehme Fragen zu stellen und bei Bedarf selbst Verantwortung zu übernehmen.

Welche Rolle spielt das Controlling konkret dabei, diese drei Stellhebel (Effizienz, Differenzierung, Disziplin) operativ zu machen, statt sie nur als Strategiefolien zu behandeln?

Beim Thema Effizienz schafft das Controlling Transparenz über Kosten, Produktivität und Prozesse und zeigt auf, wo es Verbesserungspotenzial gibt. Bei der Differenzierung unterstützt es das Management dabei, die Profitabilität von Produkten, Kunden und Märkten zu verstehen und die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen. Bei der Disziplin stellt das Controlling sicher, dass definierte Massnahmen messbar gemacht, verfolgt und deren Wirkung überprüft werden.

Die Aufgabe des Controllings besteht darin, die notwendigen Instrumente, Analysen und Entscheidungsgrundlagen bereitzustellen. Entscheidend ist jedoch die Interpretation: Ein guter Controller erkennt Veränderungen, hinterfragt Entwicklungen und informiert den CFO proaktiv. Die konsequente Umsetzung von Massnahmen und die Durchsetzung notwendiger Veränderungen liegen jedoch in der Verantwortung des Managements, insbesondere des CFO.

Die Berichte müssen zudem einen klaren Bezug zur Unternehmensstrategie haben und nicht nur einzelne Perioden betrachten. Erst die Analyse von Trends über einen längeren Zeitraum ermöglicht es, zukünftige Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig Massnahmen einzuleiten.

Wie verändert sich der Wert des Labels «Swiss Made» angesichts der aktuellen Zoll- und Handelspolitik?

Ich bin überzeugt, dass die Bedeutung des Labels «Swiss Made» langfristig abnehmen wird. In einzelnen Branchen, wie beispielsweise der Uhrenindustrie, wird es seine Strahlkraft vermutlich länger behalten. Gleichzeitig holen internationale Wettbewerber technologisch und qualitativ auf, wodurch sich der Abstand zu Schweizer Produkten zunehmend verringert.

Es wäre deshalb gefährlich, wenn sich Unternehmen auf dem Swiss Made Label ausruhen. Nachhaltiger Erfolg entsteht nicht allein durch die Herkunft, sondern durch Innovation, technologische Kompetenz und eine klare Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Für Schweizer Unternehmen bedeutet dies: Fokus auf anspruchsvolle Nischenmärkte statt auf austauschbare Massenproduktion, in der man direkt mit asiatischen Anbietern konkurriert.

Internationale Kunden sind weiterhin bereit, einen höheren Preis zu bezahlen – aber nur, wenn sie einen klaren Mehrwert erkennen oder wenn ein Produkt über einzigartige Fähigkeiten verfügt, die anderswo nicht verfügbar sind.

Unsere Erfahrung bei MPS hat gezeigt, dass Kunden in den USA bereit waren, zusätzliche zollbedingte Kosten zu akzeptieren, weil die technologische Differenzierung und der Kundennutzen überzeugten. Bei einem stärker standardisierten Produkt wie Werkzeugmaschinen, etwa bei Tornos, war diese Herausforderung deutlich grösser.

Was möchtest du dem Publikum der Controller Tagung Schweiz als zentrale Botschaft mitgeben?

Es ist nach wie vor möglich, in der Schweiz erfolgreich zu produzieren und internationale Märkte zu bedienen. Der Erfolg hängt jedoch davon ab, ob ein Unternehmen die richtigen Voraussetzungen schafft.

Dazu gehören eine konsequente Innovationsfähigkeit, die Konzentration auf die eigenen Stärken und eine klare Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb – nicht der Versuch, mit Ländern wie Asien durch Kostenführerschaft zu konkurrieren.

Entscheidend sind zudem eine kontinuierliche Kostenoptimierung durch Automatisierung und Digitalisierung, hohe Prozesseffizienz, Flexibilität sowie eine ausgeprägte Kundenorientierung. Gerade der Service ist ein wichtiger Erfolgsfaktor: Schweizer Unternehmen geniessen international weiterhin einen sehr guten Ruf für Zuverlässigkeit, Qualität und Kundennähe.

Weitere Erfolgsfaktoren sind für mich qualifizierte Mitarbeitende, technologische Kompetenz, kurze Entscheidungswege und die Fähigkeit, sich rasch an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Der Schweizer Produktionsstandort hat somit weiterhin eine Zukunft, aber nur, wenn Unternehmen bereit sind, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und ihren Mehrwert klar sichtbar zu machen.

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