Controlling 2030: Warum Effizienz allein Ihren Job nicht rettet: 5 Erkenntnisse zur Zukunft des Controllings

Von Prof. Dr. Ulrich Egle

In diesem Szenario stellt sich eine radikale Frage: Was bleibt eigentlich vom Controlling, wenn die Maschine die Routine übernimmt? Die Antwort ist ebenso unbequem wie inspirierend. Wer glaubt, dass die gewonnene Zeit durch blosse Effizienzsteigerung den Fortbestand der eigenen Rolle sichert, erliegt einem Trugschluss. Die wahre Herausforderung ist nicht die technologische Umsetzung, sondern die Frage nach der verbleibenden Relevanz. Wenn Aufgaben verschwinden, müssen Fähigkeiten neu definiert werden.

1. Der Relevanzverlust ist die wahre Gefahr (Nicht die Technologie)

Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, die KI als den primären Gegner zu betrachten. Die eigentliche Bedrohung ist der Wettbewerb um die Wirkung (Impact). Fachabteilungen wie Strategy, Operations oder Data Science nutzen Technologie bereits heute, um Entscheidungen immer schneller und direkter zu unterstützen als ein klassisches Controlling. Wir müssen den Wertbeitrag radikal verschieben: Weg vom «Sammeln von Daten» hin zum «Gestalten von Datenprodukten». Weg vom «Erklären von Abweichungen» hin zum aktiven «Challengen von Entscheidungen». Wenn das Controlling lediglich darin «schneller» wird, Berichte zu liefern, aber seine Beratungskompetenz und Urteilskraft nicht im gleichen Masse steigert, verliert es den Anschluss an das Kerngeschäft.

2. Skill-Profile sterben schneller als Stellenbeschreibungen

Wir befinden uns in einer Ära des «Skills-first»-Arbeitsmarktes. Formale Titel und statische Stellenbeschreibungen verlieren massiv an Bedeutung, da sie mit der Dynamik der technologischen Entwicklung nicht Schritt halten können. Laut dem World Economic Forum werden sich bis 2030 bis zu 39 % der Kernkompetenzen grundlegend verändern. Davon betroffen sind auch die Controlling-Kompetenzen. Der Fokus verschiebt sich hin zu spezifischen Zukunftsrollen. Wer heute noch nach den Kriterien von gestern rekrutiert, baut eine Transformationsbarriere auf, die sich später nicht mehr durch Budgetanpassungen einreissen lässt.

3. KI macht menschliches Urteilsvermögen zum Premium-Gut

Künstliche Intelligenz ist exzellent darin, Optionen zu generieren. Doch ohne den spezifischen Fachkontext und die menschliche Einordnung bleiben diese Ergebnisse hohl. Fachwissen bleibt das Fundament, wandelt sich jedoch vom Erstellungswissen zum Prüfwissen. Je mehr Aufgaben automatisiert werden, desto wertvoller werden Steuerungs- und Vertrauenskompetenzen:

• Kritisches Denken: KI-Vorschläge auf strategischen Fit und auf Logikfehler prüfen.
• Empathie & Kooperation: Informelle Abhängigkeiten verstehen und Akzeptanz gegenüber Entscheidungen schaffen.
• Kommunikation & Storytelling: Daten in wirksame Botschaften für das Management übersetzen.
• Neugier: Die explizite Bereitschaft, in geschützten Experimentierräumen kontinuierlich mit neuen Technologien zu arbeiten.

Dabei verschiebt sich die Governance: Wir bewegen uns weg von der Kontrolle im Nachgang hin zu «Guardrails by Design». Das bedeutet, Sicherheit und Verantwortlichkeiten direkt in den digitalen Workflow zu integrieren, statt Fehler erst ex post zu suchen. Ohne Fachkontext werden Daten zu Zahlen und KI zu plausibel klingenden Antworten.

4. Vom Kontrolleur zum Architekten des Human-AI-Teams

Die Rolle der Führungskraft im Controlling erfährt eine grundlegende Transformation. Die klassische Terminplanung und die Kontrolle von Routineabläufen verlieren an Bedeutung. An ihre Stelle tritt eine neue gestalterische Aufgabe: die Führung als «Architect of the Human-AI Team». In dieser Rolle leiten Sie nicht nur Arbeit an, sondern entwickeln auch die Zukunftsfähigkeit. Sie müssen entscheiden: Was darf die Maschine empfehlen? Wo ist die menschliche Freigabe zwingend erforderlich? Und wer trägt die Verantwortung für das endgültige Urteil? Es geht darum, Human-AI-Workflows so zu gestalten, dass das Team aus Fehlern lernt, statt sie nur zu verwalten. Dazu gibt es wichtige Impulse durch das Seminar «Controlling-Leadership» im Januar 2027.

5. Nicht-Handeln ist ein verwalteter Abstieg Ihrer Relevanz

Das Warten auf den nächsten umfassenden Kurskatalog ist keine Sicherheitstaktik, sondern eine aktive Entscheidung für Relevanzverlust. Wer die Kompetenzentwicklung vertagt, akzeptiert die schleichende Erosion der eigenen Gestaltungskraft. Zukunftsfähiges Lernen folgt heute der Logik der Lernpfade. Nur wer Kompetenzlücken systematisch sichtbar macht und durch Praxisanwendung schliesst, sichert sich den Platz am Tisch, an dem die Zukunft des Unternehmens gestaltet wird. Nicht zu handeln ist kein Abwarten; es ist der teure Verzicht auf die eigene Zukunftsfähigkeit.

Fazit: Der erste Schritt beginnt heute

Die Zukunft des Controllings wird nicht durch die Technologie bestimmt, die wir kaufen, sondern durch die Kompetenzen, die wir im Team sichtbar machen. Transformation beginnt nicht mit einem neuen System, sondern mit der ehrlichen Analyse von Soll, Ist und der kritischsten Lücke.

Das ist auch die Grundlage unseres Projekts «Future Skills im Controlling» in Zusammenarbeit mit Schweizer Unternehmen.

Mehr zum Thema «Future Skills im Controlling» gibt es an der Controller Tagung Schweiz 2026.