Six Sigma – Eine Alternative zu klassischen Kostensenkungsprogrammen?

von Johannes P. Christ, Dipl. Ing., Conelo GmbH und Marino Bundi, Dozent und Projektleiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ

Auf die Frage „Welche Weichenstellungen planen Sie in der Zukunft?“ geben Grossunternehmen im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld häufig die Planung und Durchführung von Kostensenkungsprogrammen an. Der „Dreiklang“ Sparen-Kürzen-Streichen beherrscht nach wie vor die Chefetagen, obwohl der Erfolg vielfach ausbleibt und viele Unternehmen mehr und mehr ausbluten, zumal häufig ein Kostensenkungsprogramm das nächste jagt. Einen nachhaltigeren Ansatz verspricht Six Sigma. Doch inwieweit lässt sich damit  tatsächlich mehr erreichen?

Six Sigma bezeichnet grundsätzlich sowohl ein statistisch definiertes Qualitätsziel als auch eine der bekanntesten Prozessmanagement-Methoden. Ursprünglich bei Motorola entwickelt, wird es heute in nahezu allen Branchen angewandt. Unter dem Begriff „Six Sigma“ wird Verschiedenes verstanden. Er bezeichnet

• die stringente Methode DMAIC, die von geschulten Kräften angewandt wird, um Produkte und Prozesse zu verbessern und somit im Unternehmen wirksame Resultate zu ermöglichen,
• das Auffinden von Hauptursachen schlechter Prozessleistung, um wirkungsvolle Veränderungen zu ermöglichen
• eine global anerkannte Vorgehensweise, um eine Kulturveränderung im Unternehmen zu bewirken,
• aber auch eine Zielvereinbarung, um eine fast perfekte Erfüllung von Kundenanforderungen zu ermöglichen (nämlich 3,4 Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten),
• ebenso eine das gesamte Unternehmen involvierende Systematik, um den Unternehmensertrag und die Effizienz im Unternehmen zu erhöhen und
• eine Verpflichtung dem Kunden gegenüber, die auf einer entsprechenden inneren Grundhaltung basiert.

Six Sigma beinhaltet also Elemente von Business Process Reengineering, Change-Management, aber auch klassischem Qualitätsmanagement, Benchmarking und auch Elemente des Lean Managements.  Hingegen ist Six Sigma nicht

• das Fällen von „Bauchentscheidungen“, wie Prozesse verbessert werden,
• nur auf die Verringerung von Fehlern ausgerichtet,
• eine Modeerscheinung
• ein einmaliges Projekt,
• ein simpler Weg,
• ohne Beständigkeit und äußersten Willen umsetzbar.

In diesem Sinne hat Six Sigma also sehr viel mit intelligentem Prozessmanagement zu tun. Für das Gelingen eines derartigen Vorhabens sind sowohl harte wie weiche Faktoren entscheidend. Zu den harten Faktoren gehören:

• Das Bereitstellen der Ressourcen (Zeit, Geld, Mitarbeiter) durch die Geschäftsleitung
• Die Befähigung einer Mindestanzahl von Mitarbeitern durch Ausbildung bzw. Schulung im Prozessmanagement
• Die Festlegung der Methode(n), mit der (denen) Prozesse definiert werden sollen
• Die Festlegung und strikte Einhaltung bzw. Verfolgung der Ziele, die erreicht werden sollen
• Ein permanent durchgeführtes Prozessmanagement
• Die permanente Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie
• Die Bereitschaft, Prozesskennzahlen zu erarbeiten, und damit eine hohe Transparenz in den Prozessen zu schaffen
• Die Verpflichtung, Lösungen für Prozessoptimierungen umzusetzen, die auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten entschieden werden
• Die Erarbeitung von Prozesskennzahlen zur Überprüfung, ob und inwieweit die Ziele erreicht wurden
• Die Etablierung eines Berichtswesens, das Wesentliches wie z. B. den Nutzen dokumentiert
• Die Abbildung der Kundenanforderungen auf Prozesskennzahlen

All diese Faktoren sind auf dem Weg zum Gelingen bestenfalls „die halbe Miete“. Vielfach besteht die Meinung, es bestünde eine einfache lineare Beziehung zwischen dem Einsatz von Ressourcen und dem zu erzielenden Ergebnis. Damit wird jedoch der Transformationscharakter der Einführung des intelligenten Prozessmanagements falsch eingeschätzt. Denn neben der rationalen Ebene der Planung und Durchführung ist auch die emotionale Ebene wichtig, um das Commitment aller im Unternehmen zu bekommen.

Für die effiziente und wirkungsorientiere Anwendung von Financial Six Sigma sollte also die Organisation als Ganzes befähigt werden Prozesse zu optimieren und damit den finanziellen Nutzen zu steigern.  Das setzt wiederum voraus, dass die fachliche Kompetenz aller Mitarbeiter und Führungskräfte entsprechend entwickelt wird, damit jeder Einzelne in seinem Arbeitsbereich – unabhängig von der Hierarchiestufe, auf der er steht – einen „geschulten Blick“ dafür bekommt, wann Prozesse verbessert werden müssen und welchen Einfluss dies auf die Kostenstruktur hat.