Das Kompetenzprofil «Digitaler Controller» – Die Leistungskultur des Digitalen Controllers

Von Prof. Dr. Imke Keimer und Prof. Dr. Ulrich Egle, Dozenten und Projektleiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ

CFOs, Controllingleiter und Personalverantwortliche stehen vor der Herausforderung, das zukünftige Controllingkompetenzprofil im digitalen Umfeld zu definieren und die Controllingorganisation für die digitale Zukunft fit zu machen. Für diese Fragestellung haben wir das Kompetenzprofil „Digitaler Controller“ erstellt, welches in der Ausgabe September/Oktober 2018 vom Controller Magazin erschienen ist. In einer mehrteiligen Serie stellen wir anhand des Artikels das Profil des «Digitalen Controllers» vor und geben den Verantwortlichen einen Anhaltspunkt bei der Definition der notwendigen digitalen Controllingkompetenzen. Diesmal: Die Leistungskultur des Digitalen Controllers.

Neben den Anforderungen hinsichtlich Fach-, Business-, Data Science- und IT-Management- Wissen gehören aber auch persönliche und zwischenmenschliche Fähigkeiten zum Profil „Digitaler Controller“. Der „Digitale Controller“ darf sich nicht hinter seinem Bildschirm verkriechen, sondern er muss über Eigeninitiative und gute Kommunikationsfähigkeiten verfügen. Dabei kommuniziert der Controller sowohl auf Augenhöhe mit dem Management als auch mit den einzelnen Fachabteilungen. Weiter steht er im direkten Austausch mit der IT. Dabei muss er auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen: Der Controller sollte eine hohe Kundenorientierung zeigen. Er muss eine verknüpfte Denkweise aufweisen und die Zusammenhänge im Unternehmen kennen. Für seine Analysen und Auswertungen ist eine hohe Genauigkeit gefordert.

Auch sollte der digitale Controller über eine hohe Belastbarkeit verfügen. Die durch die Digitalisierung herbeigeführte Schnelllebigkeit wirkt sich direkt auf die Arbeit des Controllers aus: Das Arbeitspensum ist oft hoch und weist saisonale Spitzen auf, die Deadlines sind teilweise knapp bemessen. Für die Kommunikation nach oben benötigt der Controller Rückgrat, insbesondere, wenn er das Management von einem Sachverhalt überzeugen will. Auch die Fachabteilungen stellen Ansprüche an ihn, die nicht immer konfliktfrei sind. Die fachlichen, technischen und persönlichen Anforderungen sind hoch und der digitale Controller muss mit diesem Druck umgehen können und eine hohe Resilienz aufweisen. Da oft ein einzelner Controller nicht alle Facetten des „Digitalen Controllers“ abdecken kann, ist Teamwork sehr wichtig. Kompetenzen können über verschiedene Mitarbeitende in der Controllingabteilung verfügbar sein, eine gute Zusammenarbeit ist dann unerlässlich.

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Das Projekt Digitaler Wandel im Controlling wird mitfinanziert durch die Schweizerische Agentur für Innovationsförderung (Innosuisse, ehemals KTI).