In der letzten Dekade hat die interne Kommunikation an Bedeutung gewonnen. Sie soll nicht nur informieren, sondern auch motivieren und involvieren. Wie gelingt das? Und wie lässt sich die Effizienz und die Effektivität messen? Ein Einblick in die Baloise Group offenbart spannende Ansätze.

Bei der internen Kommunikation geht es längst nicht mehr nur darum, die Belegschaft über Entscheide zu informieren. Jüngste Publikationen zeigen: In den vergangenen Jahren hat sich der Zielkatalog erweitert.

So soll die interne Kommunikation auch das Vertrauen in die Unternehmensleitung stärken und Transformationen unterstützen (Buchholz 2019; Spachmann/Jecker/Albisser 2022). Wir haben es also mit immateriellen Werten zu tun, die langfristig auf den Unternehmenserfolg einzahlen.

Langfristiger Return on Investment

Die Trendstudie Interne Kommunikation 2022 bestätigt die Wichtigkeit dieser immateriellen Werte. Die Befragung der 500 umsatzstärksten Schweizer Unternehmen gibt Ausschluss über die wichtigsten Ziele der internen Kommunikation. Auf dem Podest:

• Mitarbeitende informieren (75.6%)
• Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen stärken (51.1%)
• Geschäftsziele und -entscheidungen erklären (50.4%)

Dr. Constanze Jecker von der Hochschule Luzern Wirtschaft ist Mitautorin der Studie. Sie richtet ihr Augenmerk auch auf das Schlusslicht dieser Rangliste: Nur 6.5% der Befragten zählen «Einen Beitrag zu den ökonomischen Zielen leisten» zu den wichtigsten Zielen interner Kommunikation bei der Ansprache der Mitarbeitenden.

Für einen Outflow braucht es viel Vorarbeit

Gleichzeitig beobachtet Jecker in ihrem CAS Internal and Change Communication, dass sich die Teilnehmenden vermehrt konkrete Messgrössen für die interne Kommunikation wünschen.

Wie eine solche Erfolgskontrolle aussehen könnte, zeigt ein Blick in die Baloise Gruppe. Pia Schäfer ist Leiterin Interne Kommunikation und Employee Relations bei Baloise und Dozentin im selben CAS. Sie hat bereits Erfahrungen mit einer vierstufigen Erfolgskontrolle gemacht, die sich am Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling orientiert (Huhn & Sass 2011).

1. Input und interner Output. Wie effizient arbeitet die Interne Kommunikationsabteilung? Hier werden personelle und finanzielle Aufwände dargelegt, die Prozesse und die Qualität überprüft und diesbezüglich Ziele gesetzt.
2. Externer Output. Wie stark schenkt die Belegschaft den Informationen Beachtung? Gemessen werden beispielsweise Anzahl Klicks, Likes oder Event-Teilnahmen.
3. Outcome. Haben die Mitarbeitenden die Informationen verstanden? Ändern sie ihr Verhalten oder ihre Einstellung? Hierfür hilft eine Emotionalisierung. Bei Baloise erzählt man die Strategie anhand einer Geschichte mit einer Persona und lässt die Mitarbeitenden ein Brettspiel spielen oder einen Escape Room durchlaufen. Messen lässt sich dieses Outcome mit Umfragen, Wettbewerben, Beobachtungen, persönlichen Gesprächen sowie mit der Inhaltsanalyse von Fragen oder Kommentaren. Auch hier seien Ziele und Konsequenzen wichtig: Werde eine Umfrage beispielsweise nur von wenigen Mitarbeitenden ausgefüllt, könne man im Folgejahr darauf verzichten.
4. Outflow. Tragen die Mitarbeitenden etwas zur strategischen Zielerreichung bei? Erst wenn die Mitarbeitenden alle vorherigen Stufen durchlaufen, also strategische relevante Informationen gesehen, verstanden und eine Verhaltensänderung gezeigt haben, haben sie ein strategisches Bewusstsein entwickelt. So können sie mit ihrer täglichen Arbeit zur Strategieerreichung beitragen. Zur Messung betrachtet man jene Zielgrössen, die für das Unternehmen relevant sind. Dazu gehören beispielsweise die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Anzahl Neukunden oder die Steigerung des Reputationswertes.

Achtung vor Störfaktoren und Hauruck-Übungen

Mit diesem vierstufigen Modell hat man bei der Baloise die besten Erfahrungen gemacht. Gleichzeitig ermutigt Schäfer dazu, verschiedene Messinstrumente auszuprobieren.

«Es gibt bei den Zielgrössen und Messmethoden für die interne Kommunikation keine One-Size-Fits-All-Lösung.»

Pia Schäfer, Leiterin Interne Kommunikation und Employee Relations, Baloise Group

Dabei dürfe man Störfaktoren nicht unterschätzen. Wenn beispielsweise kurz vor einer Zufriedenheits-Umfrage ein unpopulärer Entscheid getroffen wurde, habe dies einen grossen Einfluss auf die Antworten der Mitarbeitenden und somit das gesamte Resultat einer Befragung. Gerade deshalb sei es wichtig, Messungen wiederholt durchzuführen.

Kulturambassador:innen führten Du-Kultur ein

Schäfer betont die Wichtigkeit von Involvement. Nebst herkömmlichen Arbeitsgruppen setzt Baloise auf unkonventionelle Ansätze wie jene der «Sparks». Das sind Kulturambassador:innen, die man durch eine soziale Netzwerkanalyse ermittelt hat. Dazu stellte man den Mitarbeitenden die einfache Frage, wen man vertrauenswürdig um Rat fragen würde. Diese Sparks engagieren sich mit verschiedenen Initiativen selbstständig für die Unternehmenskultur. Die heutige Du-Kultur wurde beispielsweise eigenständig von ihnen eingeführt.

Zufriedene Mitarbeitende als übergeordnetes Ziel

Gut informierte Mitarbeitende, die wissen, auf welches Ziel sie hinarbeiten sollen, sind ein Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens. Das weiss man auch bei Baloise. Weil man sich der direkten Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit bewusst ist, stehen «zufriedene Mitarbeitende» auf der Liste der übergeordneten Unternehmensziele.