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18. September 2017

Digitale Transformation von Dienstleistungsunternehmen

Digitale Transformation von Dienstleistungsunternehmen

Mit einem beachtlichen Tempo führt die interaktive Vernetzung von Menschen, Unternehmen und Dingen zu neuen Anwendungen und Entwicklungen. Dadurch werden Konsumenten plötzlich auch zu Produzenten. Aus dieser Transformation entstehen neue Geschäftsmodelle. Insbesondere Dienstleistungsunternehmen können sich dieser Entwicklung nicht entziehen und müssen ihre Businessmodelle den digitalen Marktbedingungen anpassen.

Roman Lenz

Kein Gebiet und keine Branche wird von der voranschreitenden Digitalisierung verschont. Mit einem beachtlichen Tempo führt die interaktive Vernetzung von Menschen, Unternehmen und Dingen zu neuen Anwendungen und Entwicklungen. Technologische Entwicklungen eilen heutzutage den Ideen voraus, weshalb es zu einem Paradigmenwechsel kommt. Konsumenten werden plötzlich auch zu Produzenten. Aus dieser Transformation entstehen neue Geschäftsmodelle. Insbesondere Dienstleistungsunternehmen können sich dieser Entwicklung nicht entziehen und müssen ihre Businessmodelle den digitalen Marktbedingungen anpassen.

Die Welt der digitalen Ökonomie und ihre Tücken

Mit mehr als sieben Milliarden Menschen und mindestens 35 Milliarden Geräten (davon ca. 7 Milliarden mobile Geräte), die miteinander kommunizieren, abwickeln und sogar verhandeln, ist eine neue Welt ins Leben gerufen worden: die Welt der digitalen Ökonomie. Die traditionellen Grenzen zwischen der physischen und der virtuellen Welt sind verwischt und das digitale Geschäft ermöglicht eine breitere und tiefere Verbindung zwischen Menschen, Unternehmen und Dingen.

Auf der einen Seite entstehen dadurch neue Möglichkeiten, die zu klaren Wettbewerbsvorteilen führen können; andererseits hält diese „neue Welt“ eine lange Liste von Herausforderungen bereit. Die neue Welt ist primär evoziert durch zwei interdependente Entwicklungen: den technologischen Wandel sowie den Wandel der Kundenerwartungen

Die daraus entstehenden Herausforderungen sind vielschichtig und machen eine schrittweise digitale Transformation für Dienstleistungsunternehmen unumgänglich:

  • Durch die Verbreitung des Internets schmilzt der Informationsvorsprung. Antworten und relevante Vergleiche sind heutzutage häufig nur noch wenige Klicks entfernt.
  • Der gesättigte und zunehmend emanzipierte Kunde setzt die digitale Technologie gewinnbringend für sich ein. Ist er mit seinem bisherigen Dienstleister nicht mehr zufrieden, weiss er, wohin er wechseln kann. Gründe für Unzufriedenheit gibt es ja bekanntlich genug: Die Qualität der Dienstleistungen, mangelnde Kommunikation oder fehlende Transparenz gehören zu den häufigsten. Unverständliche Dokumentationen und Ungleichbehandlungen steigern die Wechselbereitschaft zusätzlich. Wenn dann auch noch eine schlechte Serviceerfahrung hinzukommt, sinkt die Kundenloyalität weiter.
  • Das Teilen von Gütern und das gemeinsame Handeln gibt es schon seit jeher. Die Vernetzung über das Internet erlaubt es nun aber, dass dieses Verhalten auch über das eigene soziale Netzwerk möglich ist. So führt die so genannte „Sharing Economy“ beispielsweise zu einfacherem Vermieten oder der geteilten Nutzung eigener Gegenstände (Autos, Fahrräder, Wohnungen) sowie zum gemeinsamen Einkauf von Waren (Groupon etc.). Der besagte Netzwerkeffekt führt auch dazu, dass traditionelle Zwischenhändler um ihre Position bangen müssen und andere Zwischenhändler marktdominant werden (z.B. Amazon, TripAdvisor).
  • Breite Bevölkerungsschichten haben das Internet und insbesondere auch die Möglichkeiten der mobilen Interaktion adaptiert. Das heisst, sie erwarten zusehends digitale Interaktionen mit ihren Dienstleistern – On- und Offline-Welt verschmelzen. Die „buzz words“ dazu sind Multi-, Omni- und Cross-Channel. Dabei stellt man immer wieder fest, dass Kunden klare Präferenzen haben für gewisse Kanäle in bestimmten Situationen. Alle Interaktionen auf allen Kanälen anzubieten, scheint deshalb kein effektiver Weg zu sein, Kanal-Strategien umzusetzen – genauso wenig wie eine reine Online-Strategie: Nur wenige Menschen möchten und brauchen wirklich ausschliesslich den digitalen Kanal. Bei Dienstleistungsunternehmen geht es ja im Kern um Vertrauen. Der Kunde vertraut darauf, eine Leistung zu bekommen, die seinen Bedürfnissen entspricht. Die Schaffung von Vertrauen muss deshalb immer im Zentrum stehen – auch in einer digitalen Welt. Die gezielte Verzahnung von Off- und Online Kanälen zur Schaffung einer herausragenden „Customer Experience“ stellt eine wesentliche Herausforderung im digitalen Zeitalter dar.

Das Geschäftsmodell den digitalen Marktbedingungen anpassen

Dienstleistungsunternehmen stehen also vor einem Wandel, den sie nicht selbst initiiert haben. Der Wandel der Kundenerwartungen trägt dazu bei, vor allem aber neue Technologien, die häufig von branchenfremden Unternehmen beherrscht und von Kunden adaptiert werden. So drängen Start-ups und branchennahe Anbieter vermehrt in angestammte Märkte ein und disruptieren die jeweiligen Wertschöpfungsketten mit einem klaren Ziel: Kundenbedürfnisse besser abdecken. Wann immer sich Lücken bei bestehen den Branchen auftun, sind smarte Unternehmen schnell darin, diese Potenziale zu erschliessen.

Genau dies ist auch im Falle von Nokia, Kodak oder Polaroid passiert. Diese Unternehmen haben folgendes gemeinsam:

  • Ihre bewährten Produkte wurden durch neue digitale Technologien verdrängt.
  • Sie ignorierten die „disruptiven“ Technologien, weil sie anfänglich schlechter und nicht profitabel genug waren.
  • Sie hatten Angst, ihre bewährten Produkte zu kannibalisieren.
  • Sie haben Teams und grosse Budgets in der Forschung und Entwicklung.
  • Sie verfügen über hohe IT-Kompetenzen.
  • Sie werteten Kundenfeedbacks regelmässig aus.

Aber vor allem: Sie haben sich durch ihre Grösse in falscher Sicherheit gewogen und haben es verpasst, ihr Geschäftsmodell rechtzeitig den digitalen Marktbedingungen anzupassen.

Doch wie funktionieren Geschäftsmodelle in der digitalen Welt? In der nachfolgenden Liste (Abbildung 2) finden sich Basisformen von digitalen Businessmodellen mit Beispielen von bekannten Unternehmen:


Noch sind nicht alle Branchen von Konkurrenten wie Uber, Amazon oder iTunes betroffen. Aber vielleicht wird rein zufällig ein neuer oder branchenfremder Player den jeweiligen Markt nachhaltig aufmischen.

Gerade in der heutigen Zeit besteht ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines blühenden Geschäftes darin, zu erkennen, wann es eine grundlegende Änderung braucht. Laut Johnson, Christensen & Kagermann (2008) haben viele Unternehmen jedoch Schwierigkeiten mit der Änderung ihres Businessmodells. Häufig verstünden Manager ihre Geschäftsmodelle nicht gut genug, um zu wissen, wann es geändert werden muss und wie man es ändern sollte.

Traditionelle Unternehmen verhalten sich derweil etwa gleich wie die Verlagsbranche vor ca. zehn Jahren und prüfen eine der folgenden strategischen Optionen:

  • Kooperation mit Technologieunternehmen
  • Kooperation mit einem Start-up
  • Aufbau und Integration neuer digitaler Bereiche in das bestehende Geschäftsmodell
  • Aufbau eines eigenen Start-ups oder Übernahme eines Start-ups

Spätestens im Jahr 2016 ist das Thema „Digitale Transformation“ also in allen Unternehmen angekommen – das gilt für kleinere Mittelständler ebenso wie für globale Grosskonzerne. Allerdings scheinen vergleichsweise wenige Dienstleistungsunternehmen bereit zu sein, die bestehenden Geschäftsmodelle grundlegend zu hinterfragen. Sie rufen Digitalisierungsprojekte ins Leben, bewerten die besagten strategischen Optionen, lassen mobile Apps programmieren, optimieren ihr Online-Marketing oder arbeiten an ihrer Präsenz in den sozialen Medien. Häufig versinken so grosse Investitionen in Projekten, die ein Geschäftsmodell modernisieren wollen, welches es künftig in der Form eventuell gar nicht mehr geben wird.

Den eigenen Pfad zur digitalen Transformation beschreiten

Eine digitale Strategie ist mehr als eine neue Website oder die Ausstattung von Kundenbetreuern mit iPads. Sie sollte das Kerngeschäft unter Berücksichtigung der neuen und zukünftigen technologischen Möglichkeiten neu denken. Folgendes scheint dabei wichtig:

Nicht kopieren, was andere tun. Es ist von zentraler Bedeutung, als Unternehmen „eigene“ Zugänge für eine schrittweise Digitalisierung zu identifizieren, denn Digitalisierung ist nicht „me too“! Im Gegenteil: Die Möglichkeiten der Digitalisierung sollten genutzt werden, um sich entsprechend der eigenen Positionierung zunehmend abzusetzen im Markt. Ein erster Schritt im Rahmen der digitalen Transformation sollte daher a) die Festlegung der Wunschkundensegmente („core desired customer segments“) sowie b) die Erstellung einer Business Landkarte sein, auf der alle relevanten Stakeholder erfasst sind. Danach sollten Auswirkungen der digitalen Trends auf der Landkarte eingeschätzt, sowie Szenarien identifiziert und bewertet werden. Die auszuarbeitende Digitalstrategie sollte unter allen realistischen Szenarien entsprechende Vorteile bieten. Als Grundraster für den Aufbau einer solchen Business Landkarte hat sich das Businessmodell Canvas bewährt (Abbildung 3). Es hilft dabei, alle wesentlichen Elemente eines Geschäftsmodells in ein skalierbares System zu bringen.


Kleine Schritte gehen. Digitale Transformation ist kein zweijähriges Change Programm mit ungewissem Resultat bzw. ein Projekt, das irgendwann begonnen und irgendwann abgeschlossen wird; es ist eine dauerhafte Aufgabe, die iterativ angegangen werden sollte und kein geradliniger Prozess, der an einem Stück umgesetzt werden kann. Wichtig ist, die „Wunschkundensegmente“ bzw. deren Bedürfnisse genau zu verstehen und festzulegen, für welche Problemlösungen die Digitalisierung genutzt werden. Es geht letztlich darum, die interne und externe Perspektive gezielt zusammenzuführen und folgende Frage zu beantworten: „Was ist zentral aus Kundensicht und was brauchen wir aus Geschäftssicht?” Auf dieser Basis sollten Ideen für Angebote/ Dienst- leistungen („Wertangebote“) kreiert, Szenarien durchgespielt, Prototypen erstellt und getestet werden. Wichtig ist dabei, sich zu fokussieren: Ohne klaren Fokus auf ein Kundenbedürfnis wird kein Produkt und keine Dienstleistung ein spezifisches Kundenbedürfnis gut befriedigen. Der Aufbau einer Projektportfolio-Matrix hilft dabei aufzuzeigen, mit wie vielen Mitteln und welchen Methoden eine Idee bewirtschaftet werden sollte, damit sie den grössten Nutzen stiftet.

Die gesamte Organisation mit auf die Reise nehmen. Digitale Transformation ist schliesslich Organisationsentwicklung. Es geht also darum, neue (agilere) Arbeits-, Denk- und Führungsweisen im Unternehmen nachhaltig zu verankern. Dazu muss das gesamte Unternehmen einbezogen werden. Uneingeschränkte Management-Attention sowie konsequente Übertragung des Enthusiasmus auf das Mittlere Management und die operative Ebene sind unabdingbar. Betroffene sind von Anfang an zu mobilisieren, damit sie die Wichtigkeit des Themas erleben. Dann sind sie bereit, sich schneller auf die inhaltlichen Notwendigkeiten und Möglichkeiten einzulassen. Und letztlich ist Mut erforderlich, um gegebenenfalls Abteilungsgrenzen „aufzubrechen“ und Anreizsysteme anzupassen.

Dieser Artikel entstand im Rahmen des Digitalisierungsbarometers. Die Studie ermittelt anhand einer breit angelegten, repräsentativen Erhebung bei den wichtigsten Akteuren der Immobilienbranche in der Schweiz, wie die Auswirkungen der Digitalisierung wahrgenommen werden und welche Auswirkungen für die kommenden Jahre erwartet werden.

Die gesamte Studie können Sie hier beziehen:

Digitalisierungsbarometer 2016 – Kundenverhalten und Geschäftsmodelle

Digitalisierungsbarometer 2017 – Digitales Planen und Bauen

 

Weiterführende Literatur

  • Johnson, M.-W. (2010). Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. Massachusetts: Harvard Business Press.
  • Johnson, M.-W., Christensen, C.-M., Kagermann, K. (2008). Reinventing your Business Model. Harvard Business Review, December 2008. Online (08.04.2016): https://hbr.org/2008/12/rein-venting-your-business-model
  • Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Frankfurt/New York: Campus Verlag.

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