Future Skills für CFOs: Das Kompetenzprofil für eine Finanzfunktion im Wandel

Von Prof. Dr. Markus Gisler und Prof. Dr. Ulrich Egle

Die Praxisbeiträge zeigen: Die einzelnen Domänen dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Erst ihre Verbindung macht CFOs zu strategischen Partnern, Transformationsarchitekten und Gestaltern hybrider Organisationen, in denen Menschen und intelligente Technologien gemeinsam Wert schaffen.

Finanzkompetenz bleibt das Fundament

Fundiertes Wissen in Accounting, Controlling, Treasury, Corporate Finance, Risikomanagement, Governance sowie Tax & Legal bleibt unverzichtbar. Moderne CFOs müssen jedoch mehr leisten, als korrekte Zahlen bereitzustellen. Sie interpretieren finanzielle und nichtfinanzielle Informationen, identifizieren Werttreiber und übersetzen ihre Erkenntnisse in konkrete Handlungsempfehlungen. Dr. Urs Scheidegger beschreibt den CFO als Risk Manager, Challenger, strategischen Co-Piloten und Asset Manager. Verlässliche Kennzahlen, konsequente Cashflow-Steuerung und aktives Business Partnering schaffen gerade in volatilen Zeiten Stabilität und Orientierung.

Leadership verbindet die Kompetenzdomänen

Die CFO-Rolle ist heute eine ausgeprägte Führungsrolle. CFOs führen sich selbst, ihre Teams, die Finanzfunktion und zunehmend auch bereichsübergreifende Veränderungen. Dafür benötigen sie ein Growth Mindset, Resilienz, Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Alex Glanzmann betont, dass erfolgreicher Wandel zuerst mit Leadership und nicht mit Technologie beginnt. CFOs müssen Menschen für Veränderungen gewinnen, psychologische Sicherheit schaffen und unterschiedliche Interessen zusammenführen. Leadership macht die Finanzfunktion zum strategischen Motor des Unternehmens.

Strategiekompetenz bedeutet, Zukunft aktiv mitzugestalten

CFOs übersetzen die Unternehmensstrategie in finanzielle und nichtfinanzielle Ziele. Gleichzeitig hinterfragen sie bestehende Geschäftsmodelle, bewerten Investitionen und entwickeln belastbare Business Cases. Markus Blanka-Graff plädiert dabei für «Prinzipien statt Planungsillusion». In einer kaum vorhersehbaren Welt müssen CFOs mit unbeantworteten Fragen umgehen können. Statt sich auf starre Langfristpläne zu verlassen, sollten sie strategische Optionen flexibel bewerten und das Geschäftsmodell kontinuierlich auf den Prüfstand stellen. Innovation, Kapitaldisziplin und Anpassungsfähigkeit werden damit zu wesentlichen Bestandteilen der Strategiearbeit.

Organisation als kontinuierliche Gestaltungsaufgabe

CFOs gestalten Prozesse, Strukturen, Ressourcen, Führung und Kultur der Finanzfunktion. Ein zukunftsfähiges Target Operating Model verbindet diese Elemente und schafft die Grundlage für standardisierte, agile und technologiegestützte Arbeitsweisen. Dr. Carsten Stolz bezeichnet die kontinuierliche Organisationsentwicklung als Königsdisziplin. Sie verhindert, dass Veränderungsbedarf aufgestaut und später nur noch durch grosse, riskante Transformationsprogramme bewältigt werden kann. Im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz müssen CFOs zudem beurteilen, welche Kompetenzen ersetzt, verstärkt oder neu benötigt werden und wo menschliche Intelligenz unverzichtbar bleibt.

Technologie nach ihrem Wertbeitrag beurteilen

Digitale Technologien können Produktivität erhöhen, neue Geschäftsmodelle ermöglichen und Wettbewerbsvorteile schaffen. CFOs müssen deshalb technologische Entwicklungen verstehen und ihren Nutzen für die Finanzfunktion sowie für das gesamte Unternehmen beurteilen können. Franz Steiger sieht den CFO als Navigator für einen wertorientierten Technologieeinsatz. Entscheidend ist nicht, jedem Trend zu folgen, sondern Lösungen nach strategischem Hebel, messbarem Geschäftsnutzen und Risikoprofil zu priorisieren. Cybersecurity, Datenschutz, Compliance und ethische Standards müssen von der Einführung bis zum laufenden Betrieb berücksichtigt werden. Mit agentischer künstlicher Intelligenz entsteht eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine. CFOs werden künftig verstärkt KI-generierte Ergebnisse einordnen, intelligente Agenten überwachen und die dazu erforderlichen Governance-Strukturen gestalten.

Daten bilden die Grundlage intelligenter Steuerung

Ohne verlässliche Daten können weder moderne Analysen noch künstliche Intelligenz ihr Potenzial entfalten. CFOs benötigen deshalb ein grundlegendes Verständnis von Datenarchitekturen, Datenqualität und Data Governance. Dr. Olivier Vogel fordert den Schritt «raus aus dem Tabellenblatt, rein ins Datenmanagement». Der eigentliche Mehrwert entsteht durch die funktionsübergreifende Verknüpfung von Daten. Aufgrund ihrer Datenaffinität, ihres Prozessverständnisses und ihrer Nähe zur Unternehmensleitung sind CFOs besonders geeignet, Silos aufzubrechen und datenbasierte Optimierungen zur strategischen Priorität zu machen.

Emotionale Intelligenz wird zur Kernkompetenz

Viele der schwierigsten CFO-Aufgaben sind nicht rein zahlenbasiert. Sie betreffen Unsicherheit, Widerstände, Konflikte und die Vermittlung einschneidender Entscheidungen. Dafür benötigen CFOs Selbstreflexion, Empathie, Selbststeuerung, Motivation und soziale Kompetenz.

Eva Ammann bringt die Bedeutung dieser Domäne prägnant zum Ausdruck: Eine Strategie ist wertlos, wenn ihr niemand folgen will. Emotionale Intelligenz ermöglicht es CFOs, Vertrauen aufzubauen, Ängste ernst zu nehmen und Menschen durch Krisen und technologische Veränderungen zu führen. Sie ist keine angeborene Eigenschaft allein, sondern kann durch bewusste Selbstwahrnehmung und Reflexion gezielt weiterentwickelt werden.

Kommunikation macht aus Zahlen Entscheidungen

Zahlen entfalten erst dann Wirkung, wenn ihre Bedeutung verstanden wird. CFOs müssen komplexe Sachverhalte adressatengerecht erklären, Konsequenzen aufzeigen und konkrete Empfehlungen formulieren. Renate Inglin zeigt, dass gute Finanzkommunikation drei Aufgaben erfüllt: Zahlen in Bedeutung übersetzen, den Dialog mit den Stakeholdern suchen und Entscheidungsreife herstellen. Statt umfangreicher Tabellen braucht es klare Kernbotschaften, Kontext, Szenarien und nachvollziehbare Handlungsfelder. Kommunikation endet zudem nicht mit der Präsentation – sie begleitet die Umsetzung und macht Fortschritte sichtbar.

People Management sichert die Zukunftsfähigkeit

Automatisierung und KI verändern Aufgaben, Rollenprofile und Karrierewege in der Finanzfunktion. CFOs müssen frühzeitig bestimmen, welche Kompetenzen künftig benötigt werden, welche Fähigkeiten intern aufgebaut werden können und wo neue Talente erforderlich sind. Maria Kirsche-Richter hebt die Bedeutung von Purpose, klaren Verantwortlichkeiten und gezielter Entwicklung hervor. Mitarbeitende können nur dann Verantwortung übernehmen, wenn Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege eindeutig sind. Gleichzeitig braucht es eine Kultur, die Lernen, Rückfragen und den konstruktiven Umgang mit Fehlern ermöglicht. Weiterbildung, Mentoring sowie Nachfolge- und Talentplanung werden damit zu strategischen CFO-Aufgaben.

CFO-Kompetenz ist Integrationskompetenz

Das zentrale Ergebnis des Playbooks lautet: Nicht eine einzelne Future Skill entscheidet über die Zukunftsfähigkeit eines CFOs. Entscheidend ist das Zusammenspiel der neun Kompetenzdomänen. Finanzkompetenz ohne Kommunikation bleibt wirkungsarm. Technologie ohne Datenqualität und Organisationsentwicklung lässt sich nicht skalieren. Strategie ohne Leadership und emotionale Intelligenz findet keine Gefolgschaft. Und Transformation ohne gezielte Entwicklung der Mitarbeitenden ist nicht nachhaltig. Das Luzerner CFO-Kompetenzmodell bietet einen Orientierungsrahmen, um das eigene Kompetenzprofil zu reflektieren und gezielt weiterzuentwickeln. Der ergänzende CFO-Selbstcheck macht individuelle Stärken und Kompetenzlücken sichtbar und ermöglicht einen Vergleich mit einem Benchmark.

Playbook und CFO-Selfcheck

Das Playbook «Future Skills für CFOs» kombiniert theoretische Impulse mit Praxisberichten erfahrener CFOs. Es lädt ein, das eigene Kompetenzprofil kritisch zu reflektieren und sich Gedanken über die eigenen Future Skills zu machen.

Unser CFO-Selfcheck ermöglicht auf der Grundlage des «Luzerner CFO-Kompetenzmodells» eine Einordnung und ein Benchmarking der aktuellen und zukünftigen CFO-Future Skills.