Gerüstet für die Unternehmensnachfolge

Angefangen hat alles mit einer Lehre als Zimmermann. Heute ist Manuel Hunkeler Holzbauingenieur und arbeitet in der neunten Generation im Familienbetrieb. Um seine Führungs- und Managementkompetenzen zu erweitern, absolvierte er berufsbegleitend den MBA an der Hochschule Luzern. Was nachhaltige Unternehmensführung bedeutet und wozu ein Tandem in der Weiterbildung nützlich ist, erzählt er im Interview.

Autor: Christa Smith Lopez

Herr Hunkeler, weshalb haben Sie den MBA Luzern absolviert?
Nächstes Jahr übernimmt die neunte Generation die Leitung unseres Familienunternehmens – ich werde den Betrieb operativ führen. Mit dem MBA habe ich mich auf diese Aufgabe vorbereitet. Durch die intensive Auseinandersetzung mit unterschiedlichsten Führungs- und Managementthemen konnte ich mein betriebswirtschaftliches Wissen erweitern und meine Leadership-Kompetenz ausbauen. Zugleich habe ich mich aber auch persönlich weiterentwickelt.

Fühlen Sie sich nun gerüstet, um das Familienunternehmen erfolgreich weiterzuführen?
Durch den MBA habe ich ein klares Bild davon gewonnen, was Unternehmensführung bedeutet. Als ich mich entschieden habe, die Leitung des Familienbetriebes zu übernehmen, hatte ich zwar eine Vorstellung, wusste aber nicht ganz genau, was meine Aufgabe alles beinhaltet und wie viele Möglichkeiten es gibt, im Geschäftsalltag Einfluss zu nehmen. In den zwei Jahren Weiterbildung hat sich mein Rucksack gefüllt. Ich habe verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten und strategische Entscheidungen durchgespielt und fühle mich nun gerüstet, die Zukunft unseres Familienbetriebs positiv mitzugestalten.

Wie gelingt die Nachfolgeregelung im Familienunternehmen? Auf was muss man besonders achten?
Man sollte sicher genug früh mit der Planung beginnen. Mein Vater hat vor über 10 Jahren angefangen, seine Nachfolge zu regeln. Nicht alleine, sondern unterstützt durch einen externen Berater, der das Projekt leitet. Ein Aussenstehender bringt eine frische Perspektive und ist neutral – frei von familiären Bindungen.

Das wichtigste ist jedoch eine offene Kommunikation. Wenn man nicht gegenseitig offen über seine Vorstellungen spricht, kann das Familienleben leiden. Mit den eigenen Familienmitgliedern ist man oft am kritischsten. Konstruktive Kritik zu üben und offen zu sein für Veränderung ist daher wichtig für die Zusammenarbeit. Die klassische Trennung zwischen Job und Privatleben ist im Familienunternehmen sehr schwierig.

Die Fäden aus der Hand zu geben ist nicht für jeden leicht. Wie erleben Sie das?
Ich höre oft von anderen, dass das Zusammenspiel von Vater und Sohn – beziehungsweise abtretende und neue Generation – im Familienunternehmen sehr schwierig sein kann. Deshalb braucht es klare Absprachen und einen Fahrplan, der definiert, wann welcher Schritt erfolgen soll. In der Vorbereitung auf die Nachfolge habe ich während den letzten zwei Jahren verschiedene operative Stationen im Unternehmen durchlaufen, um das Unternehmen und die Prozesse von Grund auf zu verstehen. Nun werde ich für ein Jahr die Geschäftsführung gemeinsam mit meinem Vater übernehmen, bevor er sich vollständig zurückzieht. Diese enge Form der Zusammenarbeit ist eher untypisch. Sie funktioniert aber in unserem Fall sehr gut, da mein Vater im Gegensatz zu vielen anderen Patrons keine Mühe damit hat, die Verantwortung an die nächste Generation abzugeben.

Zurück zum MBA: Von welchen Inhalten haben Sie am meisten profitiert?
Neben dem betriebswirtschaftlichen Wissen war für mich die Auseinandersetzung mit der Selbst- und Fremdwahrnehmung sehr wertvoll. Dadurch habe ich nicht nur fachlich, sondern auch über mich selber einiges gelernt. Indem wir die eigenen Führungsansätze in der Klasse diskutieren und kritisch hinterfragen konnten, hat mich der MBA bei vielen Führungsthemen in meiner Denkhaltung bestärkt. Ausserdem haben wir gezielt die Gedankengänge von Mitarbeitenden oder Kunden durchlaufen und ein Bewusstsein dafür entwickelt, wie sie in bestimmten Situationen reagieren können. Heute hilft mir das, um im Geschäftsalltag in schwierigen Situationen zielführender zu agieren.

Allgemein konnte ich durch die Weiterbildung einen Schritt zurück aus dem operativen Geschäft machen und unser Unternehmen aus einer anderen Perspektive betrachten. Durch diesen neuen Blickwinkel nimmt man vieles erst bewusst wahr – so sind zahlreiche Ideen zur Weiterentwicklung des Familienunternehmens entstanden.

In Ihrer Masterarbeit haben Sie sich mit nachhaltiger Unternehmensentwicklung beschäftigt. Was bedeutet Nachhaltigkeit für Sie konkret?
Viele denken bei Nachhaltigkeit in erster Linie an ökologische Themen. Auch wir setzen Elektroautos ein und produzieren mit Solarenergie – aber damit ist es nicht getan. Im MBA habe ich gelernt, Nachhaltigkeit aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten: Natur, Soziales und Wirtschaft. Ein ganzheitliches Nachhaltigkeitskonzept umfasst neben ökologischem Engagement auch soziale Verantwortung und funktioniert langfristig nur, wenn es auch mit der wirtschaftlichen Ebene in Einklang steht.

Was war das Ziel Ihrer Masterarbeit?
Wir wollten die Theorie in die Praxis übertragen. Im Falle unseres Familienunternehmens habe ich mich mit meinen Schwestern und dem Schwager zusammengesetzt, die Teil der Nachfolge sind. Gemeinsam haben wir definiert, was Nachhaltigkeit für unser Unternehmen bedeutet und welche Werte uns besonders wichtig sind. Anschliessend sind wir alle wichtigen Bereiche durchgegangen und haben geprüft, wo wir bezüglich Nachhaltigkeit stehen und was wir noch verbessern können. Daraus sind konkrete Handlungsempfehlungen entstanden, welche die Nachhaltigkeit unseres Familienbetriebs fördern sollen.

Wo sehen Sie Potenzial für mehr Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen?
Beispielsweise in der Beschaffung. Sich bewusst zu werden, woher das Material kommt und unter welchen Bedingungen es produziert wurde, ist ein möglicher erster Schritt in Richtung mehr Nachhaltigkeit. Das beginnt bei Kleinmaterial wie Schrauben und geht weiter zu unserem Hauptproduktionsmaterial, dem Holz.

Auch die Ermittlung und systematische Erfassung der umweltbedenklichen Emissionen am Unternehmensstandort kann zur Nachhaltigkeit beitragen. Wir messen beispielsweise unseren CO2-Ausstoss, um die Emissionen in einem zweiten Schritt auf ein definiertes Ziel zu reduzieren.

Im MBA bildet die Persönlichkeits- und Leadership-Entwicklung einen Schwerpunkt. Wie wird dies unterstützt?
Im Leadership-Modul wird jeder von einem erfahrenen Coach begleitet. Mit ihm habe ich mich regelmässig getroffen, um das Gelernte zu reflektieren. Neben dem Schulischen konnte ich auch Themen aus der Nachfolgeregelung mit meinem Coach besprechen und so spezifisch an den für mich wichtigen Punkten arbeiten.

Sehr hilfreich waren auch die Lerntandems, die wir gebildet haben. Jeder der 24 Teilnehmenden hat sich einen Partner gesucht, mit dem er sich regelmässig austauscht. Wir haben gemeinsam gelernt, aktuelle Themen aus dem Geschäftsalltag diskutiert und uns gegenseitig Feedback zu den eigenen Ideen gegeben. Von diesem intensiven Austausch habe ich sehr profitiert.

Apropos Austausch: Die Teilnehmenden des MBA Luzern kommen aus ganz unterschiedlichen Branchen. War das ein Vor- oder eher ein Nachteil?
Für mich war die heterogene Zusammensetzung der Klasse sehr wertvoll. Es gab Leute aus dem Pharma- und Medizinbereich, aus Finanzinstituten, Ingenieure – öffentliche Institutionen, Grossunternehmen und KMU waren vertreten. Sehr spannend fand ich, jene Thematiken zu diskutieren, die trotz unterschiedlicher Hintergründe überall ähnlich sind, weil in jedem Unternehmen Menschen arbeiten. Durch den Erfahrungsaustausch mit den Mitstudierenden hat sich mein Blickwinkel definitiv erweitert und ich konnte zahlreiche Inputs für das eigene Unternehmen sammeln. Bestimmt werde ich mich auch in Zukunft mit meinen ehemaligen Mitstudierenden über aktuelle Führungsthemen austauschen.