Digitaler Wandel ist Führungsaufgabe

Was Beschäftigte brauchen, um Veränderungen als Chance zu erleben

Der Schweizer HR-Barometer 2026 liefert dazu ein differenziertes Bild. Die repräsentative Befragung von 1’597 Beschäftigten in der Schweiz zeigt insgesamt eine zuversichtliche Haltung gegenüber dem technologischen Wandel. Gleichzeitig zeigt sich, dass diese Zuversicht mit den Rahmenbedingungen in den Organisationen zusammenhängt. Wie Beschäftigte digitale Veränderungen erleben, hängt auch davon ab, wie Arbeit, Entwicklung und Führung in Organisationen gestaltet werden.

Kompetenz entsteht im Arbeitsalltag

Die Voraussetzungen sind zunächst erfreulich. 70 Prozent der Beschäftigten schätzen ihre übertragbaren Kompetenzen – etwa Problemlösefähigkeit, Anpassungsfähigkeit oder Teamfähigkeit – als ausgeprägt ein. 62 Prozent geben an, ihre Kompetenzen proaktiv weiterzuentwickeln. Gleichzeitig ist das Vertrauen in die eigenen digitalen Fähigkeiten gegenüber 2020 zurückgegangen. Die wahrgenommene Unterstützung durch Arbeitgebende bei der Kompetenzentwicklung bleibt zudem hinter den Erwartungen der Beschäftigten zurück.

Darin steckt ein wichtiger Hinweis für den Führungsalltag. In Veränderungsprozessen wird Kompetenzentwicklung schnell mit Kursen, Schulungen oder neuen Lernplattformen gleichgesetzt. Ob Mitarbeitende sich einer neuen Anforderung tatsächlich gewachsen fühlen, zeigt sich aber oft erst bei der Anwendung.

Wer ein neues Werkzeug nur erklärt bekommt, ohne es im eigenen Arbeitskontext ausprobieren zu können, gewinnt dadurch noch nicht automatisch Sicherheit.

«Kompetenzentwicklung findet nicht nur in formalen Entwicklungsangeboten statt, sondern im Arbeitsalltag: wenn Führungskräfte Lernmöglichkeiten schaffen, den Austausch im Team fördern und das Ausprobieren von Neuem ermöglichen.»

Anja Feierabend, Projektleiterin HR-Barometer

Die Führung kann hierbei Freiräume schaffen und dafür sorgen, dass Lernen nicht erst dann stattfindet, wenn ein Kurs angesetzt wird.

Mehr Technologie macht Arbeit nicht automatisch besser

Digitale Technologien werden im Arbeitsalltag sowohl als Ressource als auch als Anforderung erlebt. 31 Prozent der Beschäftigten erleben digitale Technologien eher oder stark als Ressource, 21 Prozent eher oder stark als Anforderung. 38 Prozent der Beschäftigten geben an, dass digitale Technologien ihre Produktivität steigern, und 40 Prozent sehen darin Unterstützung bei der Entwicklung neuer Ideen. Gleichzeitig sind 46 Prozent für ihre Arbeit darauf angewiesen, dass die eingesetzten Technologien zuverlässig funktionieren. 19 Prozent erleben Technologieüberlastung, 15 Prozent Kommunikationsüberlastung.

Die Zahlen sprechen gegen eine einfache Gleichung von mehr Digitalisierung und besserer Arbeit. Ein neues System kann Zeit sparen und an anderer Stelle zusätzlichen Aufwand erzeugen. Es kann Informationen schneller verfügbar machen und zugleich neue Unterbrechungen schaffen. Solche zusätzlichen Belastungen geraten bei Einführungsprojekten leicht aus dem Blick.

Für Führungskräfte lohnt sich deshalb eine sehr praktische Perspektive. Was passiert nach der Einführung tatsächlich im Arbeitsalltag? Welche Arbeitsschritte sind einfacher geworden? Wo entstehen zusätzliche Schleifen? Welche Kanäle werden wirklich gebraucht? Solche Fragen wirken unspektakulär, sind aber oft näher an der tatsächlichen Qualität digitaler Arbeit als die Zahl der eingesetzten Tools.

Damit verschiebt sich auch die Rolle von Führung. Nicht jede technische Entscheidung liegt bei der direkten Führungskraft. Sie kann aber sichtbar machen, wo Technologie unterstützt und wo sie Reibung erzeugt. Vor allem kann sie frühzeitig Raum für Austausch schaffen, damit Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag nicht erst dann zur Sprache kommen, wenn sich Frustration bereits verfestigt hat.

Wo Gewissheit fehlt, braucht es Orientierung

Besonders aufschlussreich ist die Einschätzung der beruflichen Zukunft, wie Abbildung 1 zeigt. Nur 11 Prozent der Beschäftigten befürchten, ihren Arbeitsplatz aufgrund neuer Technologien wie künstlicher Intelligenz zu verlieren. 23 Prozent halten es dagegen für wahrscheinlich, dass einzelne ihrer Aufgaben automatisiert werden. Auf den Arbeitsmarkt insgesamt blicken die Befragten skeptischer. 36 Prozent erwarten, dass Automatisierung künftig zu Massenarbeitslosigkeit führen wird.

Die Beschäftigten beurteilen die Auswirkungen auf ihre eigene berufliche Situation damit deutlich zuversichtlicher als die Folgen für den Arbeitsmarkt insgesamt. Gleichzeitig zeigt der HR-Barometer 2026 einen Zusammenhang zwischen Automatisierungsangst und der konkreten Arbeitssituation. Beschäftigte berichten weniger Automatisierungsangst, wenn sie stärker beteiligt werden, ihre direkte Führung als unterstützend erleben und organisationale Unterstützung bei der Kompetenzentwicklung wahrnehmen. Automatisierungsangst geht wiederum mit geringerer Arbeitszufriedenheit und geringerem Commitment sowie mit höherem Stress, stärkerer Arbeitsplatzunsicherheit und höheren Kündigungsabsichten einher.

Für Führung ist dabei vor allem die Phase interessant, in der noch nicht klar ist, was eine technologische Veränderung für die eigene Rolle bedeutet. Gerade in dieser Phase entstehen Fragen, auf die es häufig noch keine abschliessenden Antworten gibt. Welche Aufgaben bleiben? Was wird sich verändern? Welche Fähigkeiten werden wichtiger? Wer entscheidet darüber?

Führung muss in dieser Situation keine Gewissheit herstellen, die es noch nicht gibt. Hilfreicher kann sein, Unklarheit sauber zu benennen. Was steht bereits fest? Was wird gerade geprüft? Wo können Mitarbeitende Einfluss nehmen? Das schafft keine vollständige Sicherheit, gibt aber Orientierung. Und Orientierung ist gerade dann relevant, wenn sich Tätigkeiten schneller verändern als Stellenbeschreibungen.

Führung schafft Bedingungen für Handlungsfähigkeit

Der Schweizer HR-Barometer 2026 zeichnet damit insgesamt kein Bild einer Belegschaft, die dem technologischen Wandel hilflos gegenübersteht. Viele Beschäftigte fühlen sich kompetent, entwickeln sich aktiv weiter und sehen in digitalen Technologien durchaus Chancen. Entscheidend ist jedoch, unter welchen Bedingungen Veränderungen stattfinden – und diese können Führungskräfte mitgestalten.

Was bedeutet das für Führungskräfte?