Work-Life-Balance in aller Munde – und warum Boundary Management der bessere Ansatz ist

Autorin: Leila Gisin

Die digitale Revolution ist in vollem Gange, wo früher in den meisten Berufen und Tätigkeiten eine klare Grenze zwischen Arbeitsleben und Privatleben gezogen werden konnte, wird diese Differenzierung insbesondere bei Wissensarbeitenden, welche aufgrund ihrer Aufgabenstellung ihre Arbeit grundsätzlich unabhängig von Zeit und Ort erbringen können, zunehmend schwierig. Nicht selten wird diese Flexibilität von Mitarbeitenden auch gefordert, um den immer komplexer werdenden Anforderungen einer globalisierten und digitalisierten Welt gerecht werden zu können. Es ist die Rede von der Entgrenzung der Arbeit, und dass diese Entwicklung negative Auswirkung auf die erlebte «Work-life-Balance» (WLB) von angestellten Mitarbeitenden hat. Dabei ist mit WLB im alltäglichen Sprachgebrauch salopp gesagt der Ausgleich zwischen Arbeitszeit und Freizeit gemeint. Wird das Konstrukt der WLB genauer unter die Lupe genommen, wird schnell klar, dass es dem industriellen Zeitalter entspringt wo viele Menschen aus der heimischen Selbstständigkeit in Fabrikhallen verlagert und «angestellt» wurden, was mit einem grossen Autonomieverlust einherging. Heute erleben wir im Gegenzug eine partielle Rückführung der Lebensdomäne Arbeit in die Lebensdomäne Privat. Die moderne Arbeitskraft wird als Arbeitskraftunternehmer resp. Arbeitskraftunternehmerin verstanden welche selbstverantwortlich mit ihren Ressourcen umgehen und den eigenen Bedürfnissen entsprechend Grenzen zwischen Arbeit und Privat ziehen. Dieses selbstständige bewirtschaften von Grenzen zwischen unterschiedlichen Lebensdomänen und Anspruchsgruppen wird Boundary Management genannt.

Laut der Boundary Theorie unterscheiden wir Menschen uns im Bedürfnis unsere Lebensdomänen integrativ oder segmentativ zu bewirtschaften nicht unerheblich. Während Menschen mit einem ausgeprägten Segmentationsbedürfnis tendenziell undurchlässige Grenzen zwischen Arbeit und Privat wünschen und klare Tages- und Wochenstrukturen brauchen, führt ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Integration zur individuell opportunistischen Vermischung unterschiedlicher Lebensbereiche. Wobei die allermeisten Menschen gemischte Bedürfnisse haben. Als Faustregel gilt: Als wichtig wahrgenommene und der persönlichen Identität entsprechende Lebensinhalte werden integrativ behandelt, während der Umgang mit vermeidlich unwichtigem, wo wir keine hohe Identifikation erleben, segmentativ ist. Dieser Sachverhalt führt dazu, dass in einer Arbeitswelt wo der Arbeitskontext nicht mehr klar gegeben ist, also nicht mehr klar festgehalten ist wann, wo und wie genau gearbeitet wird, die Teamarbeit neu und den Bedürfnissen der Teammitglieder entsprechend ausgehandelt werden muss. Und es lohnt sich! Je höher die Grenzkongruenz im Team ist, desto mehr PS bringt es dann auch auf die Strasse.

Was hat Boundary Management mit Führung zu tun?

Wer als Führungskraft in der neuen Arbeitswelt angekommen ist, weiss, dass Führung im herkömmlichen Sinne von «Command and Control» nicht mehr greift. Ein Grossteil der bisherigen Führungsverantwortung wird an den Arbeitskraftunternehmenden zurück delegiert, welcher dadurch viel Autonomie gewinnt, aber auch in dieser neuen Selbstführung sehr gefordert ist. Führungskräfte sind in diesem Zusammenhang angehalten ihre Mitarbeitenden in diesem Wandel der Arbeitskultur zu begleiten und insbesondere auf Teamebene durch individuelles Aushandeln neuer Spielregeln eine möglichst hohe Team Grenzkongruenz herzustellen. Es gilt auf drei Ebenen Experte in Boundary Management zu werden:

• Auf persönliche Ebene: Wer Boundary Management vermitteln will muss es in einem ersten Schritt für sich verstehen und umsetzen. Welche Arbeitsbereiche behandeln sie integrativ? Wo wünschen sie sich eine klare Abgrenzung? Welche Boundary Taktiken helfen ihnen ihr individuelles Abgrenzungsbedürfnis umzusetzen?

• In der Führungsdyade: In einem zweiten Schritt gilt es die einzelnen Teammitglieder individuell an das Thema heranzuführen und aufzuzeigen wie Selbstmanagement dank Boundary Management gelingen kann. Überdies ist es wichtig als Führungskraft das individuelle Grenzbedürfnis jedes Teammitglieds zu kennen, damit diesem entsprechend Rechnung getragen werden kann.

• Auf Teamebene: Ist sich die Führungskraft wie auch die «Geführten» über die persönlichen Abgrenzungsbedürfnisse im Klaren, kann das Aushandeln von Spielregeln der Zusammenarbeit angegangen werden. In welchem Ausmass braucht es beispielsweise gemeinsame Präsenzzeiten für Kooperation und Austausch? Wie wird mit Mails an Randzeiten und Wochenenden umgegangen? Wer hat welche Abgrenzungsbedürfnisse und wie können diese synergetisch genutzt werden?

Lust mehr über Boundary Management in Erfahrung zu bringen?

Dann nehmen sie Kontakt mit uns auf! Gerne unterstützen und begleiten wir sie bei der Einführung von Boundary Management in ihrer Organisation. Für mehr Informationen kontaktieren sie bitte Leila Gisin