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Zurück zum Spiel: Die Führungsentwicklung der Zukunft setzt auf Spielen und kollektive Kreativitätsentwicklung

Zurück zum Spiel: Die Führungsentwicklung der Zukunft setzt auf Spielen und kollektive Kreativitätsentwicklung

Autorin: Stephanie Kaudela-Baum

“At some point as we get older … we are made to feel guilty for playing. We are told that it is unproductive, a waste of time, even sinful. The play that remains is like league sports, mostly very organized, rigid, and competitive. We strive to always be productive. This is not the case …, the truth is that in most cases, play is a catalyst. The beneficial effects of getting just a little true play can spread through our lives, usually making us more productive and happier in everything we do” (Brown, 2009).

Brown, S. L. (2009). Play: How it shapes the brain, opens the imagination, and invigorates the soul. Penguin.

Die Fähigkeit zu spielen ist entscheidend für Führungskräfte. Durch Spielen werden die kreativen Fähigkeiten gefördert und dies hat positive Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit der Organisation.

Moderne «VUCA»-Organisationen können als Systeme der kontinuierlichen Selbsterneuerung verstanden werden, in denen “Veränderung” eher ein Routineprozess als ein Ergebnis oder Endzustand ist. Viele Wissenschaftler weisen dem Management Aufgaben zu, die auf Stabilität, Erhaltung des Status quo, Ordnung und Effizienz abzielen, während Führung darauf ausgerichtet ist, organisatorischen Wandel, Kreativität und Innovation zu fördern.

Damit Unternehmen sich verändern und entwickeln können, müssen Hochschulen also Führungskräfte entwickeln, die kontinuierliches Experimentieren, Risikobereitschaft, Offenheit, Kreativität, Authentizität, Phantasie und Innovation fördern können. Um im heutigen, komplexen Umfeld erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte ihr kindliches «Mindset» (child`s mind) wiederfinden, das von Neugierde, Offenheit für Wunder und von Forscherdrang geprägt ist, nur so können Routinen kontinuierlich hinterfragt bzw. die Wirkung institutionalisierter Normen und Standards begrenzt werden.

Die Metapher des «Child`s mind» charakterisiert einen Ansatz, der von Neugierde, Wundern, Erforschen, Unschuld und Fragen geprägt ist, im Gegensatz zum «Adult`s mind», das von den Einschränkungen der Arbeit und von fragmentierten, reaktiven und kompetitiven managerialen Praktiken dominiert wird. Spielen bietet die Möglichkeit, spontan zu denken, die eigene Vorstellungskraft zu nutzen, Realitätsfragmente in eine Welt voller Action und Abenteuer zu verwandeln, fehlende Informationen zu überspringen und kreativ mit komplexen und unvorhersehbaren Situationen umzugehen. Ein zentrales Merkmal des Spiels ist Flexibilität. Sehr oft werden in der Praxis Situationen, die mit Unsicherheit behaftet sind, als unerträglich empfunden. Im Spiel gilt dies nicht. Im Spiel ist Unsicherheit oft ein zentraler Spannungsmoment, der mit verschiedenen Taktiken bearbeitet werden muss.

Leadership Development Programme, die Managerinnen und Manager zum Spielen ermutigen, fordern den “kindlichen Verstand” auf, in den Vordergrund zu treten. Dies kann Teilnehmenden helfen, alternative Denkweisen zu entwickeln und zu nutzen, und sie können sich eventuell später in ihren Organisationen besser an die Notwendigkeit des ständigen Innovierens und des ständigen Wandels gewöhnen.

Darüber hinaus können spielerische Führungskräfteentwicklungsprogramme die Fähigkeit der Führungskräfte verbessern, in schwierigen Situationen an einem Gefühl der «Verspieltheit» festzuhalten.

Wenn Führungspersonen in der Lage sind, in solchen Situationen ein Gefühl des Spiels zu erleben, die Metapher des Spiels in den Vordergrund zu stellen, kann es ihnen helfen, eine positive Haltung zu bewahren. Darüber hinaus kann es durch eine spielerische Perspektive einfacher sein, fehlende Informationen zu überspringen und komplexe und unvorhersehbare Situationen kreativ zu bewältigen.

Das Spiel ist von grösster Bedeutung für organisationale Kreativität. «Play» begünstigt fünf kreativitätsrelevante kognitive Prozesse: «Problem Framing», divergentes Denken, mentale Veränderungen, Entwicklung alternativer Lösungen und Bewertungsfähigkeit. Das «Problem Framing», d.h. die Art und Weise, wie ein Problem vorgestellt wird, bestimmt massgeblich, wie ein Problem gelöst wird. Spielen fördert das Denken in «Zwischenrealitäten» und die Möglichkeit, eine Situation neu zu denken, steigt. Das Lösungsrepertoire von Spielern ist entsprechend höher.

Darüber hinaus begünstigt die lose, flexible Verbindung zwischen Mitteln und Zweck im Spiel dazu, neue Wege zu gehen und die bereits bekannten Wege zu vermeiden. Führungskräfte, die sich als Spielerinnen und Spieler am «Organisations-Spiel» begreifen, experimentieren mit verschiedenen Möglichkeiten, lösen nicht nur vorformulierte Probleme, sondern formulieren auch neue Probleme, experimentieren mit neuen Gedanken und Ideen im Kollektiv und sind daher wahrscheinlich die kreativeren, veränderungsorientierteren Führungskräfte, die wir in Zukunft brauchen!

Am IBR der Hochschule Luzern – Wirtschaft haben spielerische Elemente in der Führungsweiterbildung einen hohen Stellenwert. Unsere Studiengänge eröffnen neue Lernerlebnisse mit Simulationsspielen, Rollenspielen, Theater spielen, Dilemma-Spielen usw. – Informieren Sie sich auf www.hslu.ch/leadership-weiterbildung

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