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Wandel: Weshalb die Post-Kotter-Ära längst angebrochen ist

Wandel: Weshalb die Post-Kotter-Ära längst angebrochen ist
Foto von Pixabay

Autor: Erik Nagel

Warum klammern wir uns immer noch an simple Stufenmodelle von Wandel, wenn die Welt doch deutlich komplexer ist? Wer das Entwicklungspotenzial aus Veränderungsprozessen voll entfalten möchte, orientiert sich nicht an starren Stufen eines Modells, sondern gestaltet den Wandel aktiv und gemeinsam mit den Mitgliedern einer Organisation.

Bei studentischen Seminararbeiten zu Wandel, bei Vorträgen über Veränderungsprozesse, bei betriebsinternen Veränderungsprojekten – die Wahrscheinlichkeit ist äusserst gross, dass das Stufenmodell von John Kotter herangezogen wird. Simpel wie einleuchtend beginnt es so: Zuerst analysierst du den Änderungsbedarf, dann formulierst du die Vision und anschliessend erzeugst du ein Gefühl der Dringlichkeit.

Kotter wurde zigfach kopiert und variiert. Aber die Logik bleibt immer dieselbe: Gehe davon aus, dass jede Veränderung genauso abläuft und wenn du so vorgehst, hast du sicherlich Erfolg. Der Harvard-Professor John Kotter hat sein Modell erstmals 1996 publiziert und 2012 nochmals – und zwar unverändert.

Kritik am Stufenmodell von Kotter

Das Stufenmodell ist nicht mehr «state of the art». Die Kritik daran ist – man könnte sagen – fast erdrückend: Schon früh wurde erkannt, dass es keine universell gültigen Regeln für das Management von Wandel geben kann. Um nur ein paar Beispiele zu nennen: Es ist davon auszugehen, dass Veränderungen in einem Start-up anders verlaufen als in einem Spital oder einem kleineren Familienbetrieb.

Nebst der Vernachlässigung des kulturellen Kontexts ist dem Modell anzukreiden, dass Mitarbeitende, die sich kritisch zur Veränderung äussern, aus dem Weg zu räumen sind. Problematisch ist aber auch, dass Manager zu manipulativem Handeln ermutigt werden, indem sie künstlich Krisen herbeireden sollen. Das Stufenmodell versteht Wandel im Prinzip als technokratische, hierarchische Durchsetzung der Entscheidungen von Managerinnen und Managern. Das ist nicht mehr zeitgemäss.

Doch wieso wird das Modell so gerne referenziert? Ganz einfach: Weil es so schön einfach klingt. Man kann sich als «Steuermann» verstehen und muss sich nicht mit der komplexen, teilweise chaotischen Dynamik und dem lästigen Widerstand in Veränderungsprozessen auseinandersetzen. Und das Ganze mit dem Segen von Kotter.

Wandel heute: sich auf die Organisation einlassen

Wandel sollte völlig anders betrachtet werden: Im Kern geht es darum, Veränderungen mit und nicht gegen die Mitglieder einer Organisation zu gestalten, um kreative Ideen und kritische Bedenken für die Weiterentwicklung zu nutzen. Der Blick richtet sich dabei nicht auf Phasen, starre Pläne und Deadlines, sondern auf die folgenden vier Dimensionen:

  • Veränderungen kulturbewusst gestalten: Manchmal ist es wichtig, die bestehende Kultur zu pflegen. Etwa in Unternehmen, die einen raschen Wissensaustausch zwischen Fachkräften, Bereichen und Hierarchiestufen fördern. Manchmal ist es aber auch wichtig, bestehende kulturelle Muster zu irritieren. In Organisationen, in denen alles zerredet und nicht entschieden wird, hilft es beispielsweise einen transparenten Entscheidungsprozess einzuführen.
  • Einfluss zugestehen: Anstatt auf den (eigenen) Machterhalt zu schielen, sollte den Mitarbeitenden Macht zugestanden werden. Das heisst nicht, dass die Mitarbeitenden «entscheiden», sondern vielmehr, dass sie «entschieden» mitdenken und mitreden und so Einfluss nehmen können.
  • Reflektiert kommunizieren: Über Veränderungsprozesse (auf dem Intranet) zu informieren hat noch lange nichts mit kommunizieren zu tun. Bei Veränderungen ist es entscheidend, dass die Mitarbeitenden den Sinn der Veränderung nachvollziehen können. Zudem ist es für die Gestaltung des Veränderungsvorhabens sehr wichtig, dass die Verantwortlichen wissen, wie der Prozess empfunden wird. All das gelingt nur dann, wenn effektiv eine Interaktion, wenn Gespräche, Dialoge stattfinden und genau zugehört wird.
  • Widerstand ernst nehmen: Gerne wird Widerstand als ein Problem der «anderen Person» abgetan: Er oder sie ist sowieso komisch oder nur auf den eigenen Vorteil bedacht. Dabei ist Widerstand eine wichtige Ressource, denn die Widerständigen sind nicht grundlos dagegen: Sie stören sich vielleicht an der Art und Weise der Kommunikation oder haben andere, gute Ideen, die einbezogen werden können.
Dynamik von Kultur, Einfluss, Kommunikation, Widerstand
Abbildung: Die vier Dimensionen von Wandel © Erik Nagel

Wenn Wandel in diesen vier Dimensionen verstanden wird, hat das Folgen: Verantwortliche sind auf sich selber gestellt. Sie können sich nicht mehr «an Stufen festhalten». Veränderung gestalten bedeutet, sich auf die Mitglieder der Organisation einzulassen. Wandel kann – und muss dann aber auch – effektiv gestaltet werden und stellt eine spannende, wenn auch herausfordernde, komplexe Führungsaufgabe dar.

Fazit

Wer die vier Perspektiven angemessen berücksichtigt, kann das Lern- und Entwicklungspotenzial von Organisationen besser zur Entfaltung bringen, auch wenn es (selbstredend) keine Erfolgsgarantie dafür gibt. Allerdings hat es diese ungeachtet der Rhetorik einiger Autoren auch noch nie gegeben.

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