Skills statt Abschlussnoten: kompetenzbasiertes Recruiting im digitalen Zeitalter

Von Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum

Einerseits bieten heute Online-Jobportale, Online-Ausgaben von Zeitungen, Facebook, Instagram, LinkedIn oder XING eine gut sortierte Vorauswahl an Jobangeboten und andererseits versprechen immer mehr Job-Matching-Apps den «Perfect Match» – die ideale Passung – zwischen Bewerber:innen und Job (Kaudela-Baum 2022). 

Der Einfluss der digitalen Transformation auf unsere Kommunikation wirkt sich immer stärker auf die Bewerbungsprozesse aus, die früher von einer gewissen Sorgfalt und Seriösität/klaren Standards geprägt waren. Im Einklang mit den alltäglichen Gewohnheiten, die vor allem junge Fachkräfte pflegen, können Bewerbungen heute mit wenigen Klicks, digitalen Kurzbiographien, Kompetenz-Hashtags und Links zu Social Media Profilen (mit mehr oder weniger validierten Kompetenzbekundungen) eingereicht werden. In sehr vielen Branchen herrscht Fachkräftemangel. Qualifizierte Talente sind rar. Daher akzeptieren viele Organisationen Kurzversionen von Bewerbungen, unvollständigen Unterlagen und Motivationsschreiben via Mail. 

Optimierter Social-Media-Auftritt ist von hoher Bedeutung

Die fortschreitende Digitalisierung durchdringt sämtliche Aktivitäten des Recruitings. Vorbei sind die Zeiten, in denen das Augenmerk von Recruitern auf Stellenanzeigen und gestapelten Bewerbungsmappen lag. Um das Unternehmen auch für gesuchte Talente attraktiv zu gestalten, ist ein optimierter Web- und Social-Media-Auftritt von hoher Bedeutung.

Je simpler die Bewerbung abläuft, desto eher sind gerade junge Fachkräfte motiviert, ihre Bewerbung abzuschicken. One-Click-Bewerbungen ermöglichen es, das eigene Xing- oder LinkedIn-Profil direkt an die Personalabteilung des neuen Arbeitgebers zu übermitteln. Die App Monster erlaubt es Kandidatinnen und Kandidaten z.B., sich sogar per Tinder-Prinzip zu bewerben. Auch das Unternehmen Jobeagle (ein Start-up von Studierenden der Hochschule Luzern) bietet eine Vermittlung a la Tinder an.  

Kompetenzen sind DIE Basis für die digitale Jobsuche und das digitale Recruiting.

Stephanie Kaudela-Baum

Mittels Facebook und Instagram können Stellenanzeigen inzwischen genau auf die beabsichtigte Zielgruppe abgestimmt und geographische Gesichtspunkte oder berufliche Interessen berücksichtigt werden. Doch gerade das berufliche Interesse von Bewerber:innen sollte eigentlich gar nicht mehr so eine grosse Rolle spielen. Es ist doch viel zeitgemässer, über ein intelligentes Matching von Kompetenzen und Kompetenzanforderungen nachzudenken und sich auch die Frage zu stellen, wie man mit HR Tech Lösungen Hidden Talents besser aufspüren und dem Talentmarkt zugänglich machen kann. Die Währung in diesem zunehmend relevanten Matching-Markt: Kompetenzen.

Was versteht man unter Kompetenzen? Wie hängen die Konzepte Wissen, Skills und Arbeitswerte zusammen?

Kompetenzbegriff: Wissen, Skills, Values „Kompetenzen sind die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (Weinert, 2001, S. 27). Kompetenzen sind demnach für die Ausübung einer beruflichen Funktion relevant und umfassen Wissen (Knowledge), Fähigkeiten (Skills) sowie Denkweisen (Work Values). Ein Kompetenzmodell umfasst eine Reihe von Kompetenzen, die für eine effektive Erfüllung einer bestimmten Rolle oder Position erforderlich sind (Lang et al. 2018).

So kann beispielsweise Kommunikationsfähigkeit als eine Kompetenz bezeichnet werden, die sich auf die Sprachkenntnisse einer Person, ihre praktischen IT-Fähigkeiten und ihre Einstellung zu den Gesprächspartnern auswirken kann (OECD 2005). Kompetenzen sind Voraussetzungen für das Handeln und hängen vom jeweiligen Kontext ab. In Tabelle 1 wird das hier zugrunde gelegte Kompetenzkonzept zusammenfassend präsentiert.

Kompetenzelement	Definition	Beispiele
Wissen	Wissen bezieht sich auf das Verständnis von Kompetenzträgern für ein Konzept (Ruben 2009) und wird durch Verfahren, Prinzipien oder spezifische Ereignisse beschrieben, die Domänenwissen darstellen (El Asame & Wakrim 2018).	Arbeitsrechtliche Grundlagen verstehen Innovationsprozesse verstehen
Fähigkeiten/ Skills	Skills (oder Fähigkeiten) beziehen sich auf den Erfolg von Kompetenzträgern bei der effektiven Anwendung dieses Wissens (Ruben, 2009) und beschreiben die Prozesse, die auf Domänenwissen angewendet werden können, damit es wahrgenommen, erinnert, assimiliert, analysiert und bewertet werden kann (El Asame & Wakrim 2018).	Die Interpretation und kritische Diskussion arbeitsrechtlicher GrundlagenInnovationsprozesse anwenden und auf die Kontextbedingungen anpassen
Denkweise/ Arbeitswerte	Eine Denkweise ist definiert als eine mentale Einstellung oder Neigung. Nach Thum (2012) ist ein Mindset die Summe des individuellen Wissens, einschließlich der Überzeugungen und Gedanken über die Welt. Sie ist der individuelle Filter für Informationen und bestimmt somit, wie Menschen Informationen aufnehmen und auf sie reagieren. Die Denkweise kann zwar durch ein bewusstes Bewusstsein geformt werden, sie wird aber auch weitgehend durch unsere Erfahrungen und das, was wir (absichtlich oder unabsichtlich) erfahren, bestimmt (Bosman & Fernhaber 2018).	Gewissenhaftigkeit Offenheit und Vertrauenswürdigkeit

Rodrigues et al. (2021) haben einen Vorschlag für eine einheitliche Terminologie zur Differenzierung von Kompetenzen, Kompetenzbereichen und Fertigkeiten ausgearbeitet (vgl. Abbildung 2). Dabei wird unterschieden zwischen Job-basierten Kompetenzen, Aufgabenbereich-basierten Kompetenzbereichen und Aufgabenorientierten Fertigkeiten. Die Betrachtung der Terminologie aus Nachfrage- und Angebots-Seite ist wichtig, wenn es um die Entwicklung von HR Tech Lösungen für das Job-Matching geht.

Eine an Kompetenzen orientierte Personalauswahl ermöglicht eine feine und aktuelle Abstimmung zwischen Nachfrage und Angebot. Berufsinteressen und Berufsbilder als statische Grössen treten in den Hintergrund. Die technische Umsetzung ist aber nicht trivial, wie das nachfolgende Kapitel belegt.

Skills-Taxonomien und Skill Tech

Skills-Taxonomien sind systematische Darstellungen von Skills bzw. Fähigkeiten, die häufig hierarchisch strukturiert sind. Mithilfe aktueller technologischer Entwicklungen kann man aus der fortlaufenden Analyse von beispielsweise Arbeitsmarktdaten und publizierten Stellenanzeigen automatisiert umfangreiche Datenbanken bzw. Skills-Taxonomien erstellen. Solche Skills-Taxonomien können (tages-)aktuell tausende von Skills und deren Beziehungen zueinander darstellen. Ein bekanntes Beispiel ist gemäss Meier (2022) die Skills-Taxonomie von EMSI BurningGlass, die mehr als 30’000 Skills umfasst.

Kompetenzmodelle und Skills-Taxonomien sind zentral für die Karriere- und Laufbahnberatung, weil sie folgendes leisten können:

• sie können aufzeigen, welche Kompetenzen sich gut in andere Aufgaben- bzw. Berufsfelder oder Branchen transferieren lassen (Beispiel: vom Qualitäts- zum Innovationsmanagement);
• sie können Karriere-Übergänge zwischen Berufsfeldern und Branchen erleichtern, bei denen ähnliche Kompetenzen gefragt sind (Beispiel: von der Pädagogin zur HR Mitarbeiterin);
• sie können Kompetenz-Lücken aufzeigen, die einer lateralen oder vertikalen Bewegung hin zu einer neuen Rolle oder Stelle im Weg stehen und die eine spezifische Weiterbildung erfordern (Beispiel: von der Employer Branding Expertin zur Marketingleiterin);
• und sie können Kompetenz-Lücken aufzeigen, die sich aus veränderten Anforderungen an bestehende berufliche Aufgaben ergeben (Beispiel: Neue Programmiersprache erlernen aufgrund eines Systemwechsels).

Josh Bersin (2021) bezeichnet technische Plattformen, die solche und ähnliche Analysen ermöglichen als „SkillsTech“. Diese Lösungen werden die schon seit einiger Zeit beobachtbare Bewegung von angebots- bzw. rollenbasierter Personalentwicklung („push“) zu Nachfrage- bzw. individualisierter und kompetenzbasierter Personalentwicklung („pull“) weiter verstärken. Die Eigenverantwortung für die eigene Laufbahn nimmt zu und darauf muss man gerade junge Talente vorbereiten.

Zu den aktuellen Anbieter auf dem Skill Tech Markt zählen People Analytix, Sky Hive Technologies, Edcast (SkillsDNATM), Huneety, Linkedin Learning Hub, eightfold.ai, Skills Base, fuel50, docebo, Visier, phenom people oder auch Workday.

Skillshifts und Auswirkungen auf die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt

Die Kompetenzerfordernisse für die Arbeitswelt verändern sich dynamisch. Die digitale Transformation und nicht zuletzt die COVID-Pandemie sind wichtige Treiber (Meier 2022). Diese veränderten Rahmenbedingungen haben auch Konsequenzen für die Arbeit von Personalentwicklern und Bildungsexpert:innen: In den letzten 50 Jahren haben sich die Fähigkeiten, die in verschiedenen Berufen benötigt werden, grundlegend verändert – auch wenn die Berufe selbst weiterhin florieren. Ob Automechaniker, Bergleute, Ärzte oder Bankangestellte, alle Berufe haben einen enormen Skill-Shift durchlaufen. Schwere körperliche Arbeiten und repetitive Arbeiten werden häufig von Maschinen, Automaten und Software ersetzt, die heute überwacht, gesteuert und programmiert werden müssen. In vielen Berufen rufen Technologiesprünge in immer kürzeren Abständen Skill-Shifts hervor. Hier stellt sich aktuell auch die Frage nach den Auswirkungen von KI und den neuesten Automatisierungstechnologien auf verschiedene Qualifikationsstufen.

Qualifikationsverschiebungen in der Erwerbsbevölkerung sind nicht neu; tatsächlich verändern sich die Qualifikationsanforderungen bereits seit in der ersten industriellen Revolution die Rollen von Maschinen und Arbeitern neu definiert wurden. Unternehmen in vielen Ländern klagen darüber, dass sie Schwierigkeiten haben, die benötigten Talente zu finden und Arbeitnehmer beklagen sich oft darüber, dass sie über- oder unterqualifiziert sind. So gibt es immer mehr Belege für ein Missverhältnis zwischen den Qualifikationen der Arbeitskräfte und den von den Arbeitgebern geforderten Qualifikationen. Die OECD beispielsweise stellt fest, dass sowohl die Qualifikationen der Menschen als auch ihre Bildungsabschlüsse nicht mit dem übereinstimmen, was die Unternehmen benötigen.

Diese Qualifikationsdefizite und Ungleichgewichte haben negative Auswirkungen auf die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt. Sie können zu höheren Arbeitskosten, Produktionsausfällen aufgrund unbesetzter Stellen, einer langsameren Übernahme neuer Technologien sowie impliziten und expliziten Kosten höherer Arbeitslosenquoten führen. Umgekehrt können angemessene Qualifikationen das Wirtschaftswachstum ankurbeln: Eine Studie, die versucht hat, diesen Zusammenhang zu quantifizieren, kommt zu dem Ergebnis, dass eine Steigerung des Bildungsniveaus um 50 Punkte bei den PISA-Schülertests der OECD zu einer höheren langfristigen Wachstumsrate führt (Bughin et al. 2018).

Anzeichen für Skill Mismatches, Verschwendung von Bildungsressourcen, Unentdeckte Talente 

Auch in der Europäischen Union gibt es Belege für eine seit langem bestehende Diskrepanz zwischen Qualifikationen und Anforderungen, wobei mehr als 20 Prozent der Arbeitnehmer entweder eine höhere oder eine tiefere formale Bildung erhalten haben, als für ihre Tätigkeit erforderlich wäre. Noch ausgeprägter ist die Diskrepanz bei den Fähigkeiten der Arbeitskräfte. In einer 2015 durchgeführten Umfrage unter LinkedIn-Nutzern gaben 37 Prozent der Befragten an, dass sie in ihrem derzeitigen Arbeitsplatz ihre Fähigkeiten nicht voll ausnutzen können. Die OECD stellt fest, dass der Prozentsatz an Arbeitskräften, die einen Qualifikationsmismatch melden, in allen 34 untersuchten Länder über 30 Prozent liegt.

Parallel dazu berichten viele Arbeitgeber, dass sie aufgrund des Fachkräftemangels Probleme bei der Personalbeschaffung haben. Einer Umfrage zufolge dauerte es 2016 deutlich länger, eine freie Stelle zu besetzen als 2005 – 28 Tage gegenüber 20 Tagen -, obwohl die Arbeitslosenquote in beiden Jahren mit rund 5 Prozent vergleichbar war.

Verschiedene Studien zeigen, dass eine Inadäquanz zwischen Ausbildung und Erwerbstätigkeit negative Auswirkungen auf das Einkommen (Vertical und Skill Mismatch), die Arbeitszufriedenheit und den Wunsch nach einem Jobwechsel haben (Horinzontal und Skill Mismatch). So sind inadäquat Erwerbstätige in den Aspekten Aufstiegsmöglichkeiten, Einkommen und Verantwortungsniveau deutlich unzufriedener als adäquat Erwerbstätige. Arbeitnehmende, die in ihrer Position von einem Mismatch betroffen sind, können diesem z.B. durch einen Arbeitsplatzwechsel entgegenwirken. Je leichter dies möglich ist, desto besser.

Hidden Talents durch Skillmatches entdecken

Durch die Zunahme an interdisziplinären Studiengängen einerseits und die oft nicht explizit kommunizierten Kompetenzmodelle, die hinter Berufsdiplomen, Studiengängen etc. stecken andererseits, fällt es Berufseinsteiger:innen zusehends schwer, eine adäquate Stelle zu finden. Die Abschlussdiplome (und evtl. erste Praxisstationen) von Berufseinsteiger:innen lassen meist nur sehr vage Schlussfolgerungen in Bezug auf potenzielle Kompetenz-Matches mit den ausgeschriebenen Positionen zu. Gleichzeitig verschärft sich der Fachkräftemangel in den Organisationen. Daher haben Arbeitgeber ein grosses Interesse daran, passende Kompetenzträger:innen zu rekrutieren und auch diejenigen Talente zu entdecken, die aufgrund ihres CV möglicherweise nicht auf den ersten Blick passen würden, jedoch über ein breites Set an zukunftsgerichteten Kompetenzen und Stärken verfügen. Diese Lücke an Fachkräften mit sogenannten «hidden talents» zu schliessen, erscheint also naheliegend.

Hidden Talents sind Personen mit besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten in einem bestimmten Bereich oder einer bestimmten Funktion, die bisher nicht entdeckt oder entwickelt wurden, bzw. ihr Potenzial an der bisherigen Position nicht voll ausschöpfen konnten.

Erschwerend hinzu kommt, dass Rekrutierungsprozesse oft so gestaltet sind, dass kurzfristige Ausgaben möglichst geringgehalten und versteckte Kosten nicht berücksichtigt werden (Fluktuation, Dauer der Einarbeitungszeit, Aufstiegsrate etc.). Damit werden sie jedoch neusten Entwicklungen wie der Digitalisierung oder der demografischen Entwicklung der Gesellschaft nicht gerecht. So schliessen beispielsweise Rekrutierungssoftware Kandidaten automatisch aus, welche die vordefinierten Kriterien nicht vollständig erfüllen – und damit auch diejenigen Kandidaten, welche mit entsprechendem Training dennoch ein hohes Leistungsniveau erreichen würden. Interessant dabei ist, dass dies den meisten Firmen bewusst ist, sie jedoch um kurzfristig Zeit zu sparen, die Software dennoch auf diese Weise anwenden, da sie so selbst weniger Kandidaten ausselektieren müssen (Fuller et al., 2021).

Tipps, um Hidden Talente zu erkennen: (1) Jobprofile überarbeiten, hin zu einer limitierten Liste von Must-have-Kriterien sowie Erfahrungen, die mit der Leistung in der Rolle korrelieren. (2) In Rekrutierungssoftware sollten die Filter so gesetzt werden, dass sie, anstatt Personen auszuschliessen weil sie gewisse Kriterien nicht erfüllen, sie auf Personen aufmerksam machen, die spezifische Erfahrungen und Fähigkeiten aufweisen. (3) Andere Massstäbe für die Talentakquisition verwenden: Anstatt eine Minimierung der Ausgaben (kurzfristig) sollten Parameter wie benötigte Einarbeitungszeit, Fluktuationsrate und Aufstiegsrate gemessen werden (Fuller et al., 2021). (4) Potenzialorientierte Selektion und Rekrutierung, d.h. weniger darauf Wert zu legen, was Bewerber:innen (heute) können, sondern vielmehr herauszufinden, was sich diese Menschen in möglichst kurzer Zeit aneignen können.

Literatur

Bersin, J. (2021). Understanding SkillsTech, one of the biggest markets in business. Quelle: JoshBersin.com (Zugriff 28.9.2022).

Bosman, L. & Fernhaber, S. (2018). Defining the entrepreneurial mindset. In L. Bosman & S. Fernhaber (Hrsg.), Teaching the Entrepreneurial Mindset to Engineers, Cham: Springer.

Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlström, P. & Wiesinger, A. (2018).  Skill shift automation and the future of workforce. McKinsey Global Institute. Discussion Paper Mai 2018. Online: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce Zugriff: 05.10.2022

El Asame, M. & Wakrim, M. (2019). Towards a competency model: A review of the literature and the competency standards. Education and Information Technologies, 23, 1 (2018): 225-236.

Fuller, J. B., Raman, M., Sage-Gavin, E., & Hines, K. (2021). Hidden Workers: Untapped Talent. Harvard Business School Project on Managing the Future of Work and Accenture. Online: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/hiddenworkers09032021_Fuller_white_paper_33a2047f-41dd-47b1-9a8d-bd08cf3bfa94.pdf

Kaudela-Baum, S. (2022). Personal rekrutieren. In S. Kaudela-Baum, S. Meldau & M. Brasser (Hrsg.), Leadership und People Management (S. 499-513). Springer Gabler, Wiesbaden. (Link zum Buch)

Lang, D., Handley, M. & Jablokow, K. (2018). The competencies of innovation leaders. In D.G. Gliddon and W.J. Rothwell (Hrsg.), Innovation Leadership. London: Routledge.

Meier, Ch. (2022). Kompetenz- bzw. Skills-basierte Personalentwicklung: Orientierung und Praxisberichte. Online: https://www.scil.ch/2022/03/05/kompetenz-bzw-skills-basierte-personalentwicklung-orientierung-und-praxisberichte/ Zugriff am 27.06.22

OECD (2005). The definition and selection of key competencies: Executive summary. Paris: OECD. https://www.oecd.org/pisa/35070367.pdf (6.5.22)

Rodrigues, M., Fernández-Macias, E., & Sostero, M. (2021). A unified conceptual framework of tasks, skills and competences: JRC Technical Report. JCR Working Papers Series on Labour, Education and Technology. JRC / Europe.eu.