Wo nichts eingefroren wird, muss auch nichts aufgetaut werden

Autor: Andreas Jäger Fontana

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Digitalisierung, Globalisierung und demographischer Wandel ermöglichen nicht nur neue Arbeits- und Organisationsformen. Sie verlangen nach ihnen. Organisationen haben sich permanent neu zu erfinden. Was bedeutet dies für die Entwicklung von Teams in Organisationen, welche sich im Spannungsverhältnis zwischen Orientierung gebender Hierarchie und selbstorganisierter Agilität bewegen?

Organisationale Transformationsprozesse

Starre Strukturen und formale Hierarchien in traditionellen Organisationen scheinen dem Erfordernis organisationaler Transformation entgegenzustehen. Formale Hierarchie in Organisationen ist vergleichbar mit dem Protokoll in der Diplomatie, dem Programm in der Informatik oder den Routinen in der Gruppendynamik. Formale Hierarchie dient der effizienten Reproduzierbarkeit des Vorhersehbaren. Sie ist aber nicht für den Umgang mit dem Unvorhersehbaren konzipiert. Entsprechend sind viele Organisationen dazu übergegangen, Freiräume für Zusammenarbeit in selbstorganisierten, sich schnell bildenden, laufend neu ordnenden und wieder auflösenden Netzwerken zu schaffen.

Von Gangs und Squads

Das Team als Organisationsform ist kein neues Phänomen. Geändert hat sich über die Zeit jedoch das wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld, in welchem Organisationen und ihre Teams operieren. Digitalisierung, Globalisierung und demographischer Wandel mögen als Stichworte dienen. Der heute von vielen verteufelte und in Würdigungsversuchen oft aus seinem zeitlichen Kontext gerissene Begründer des Scientific Management, Frederick Winslow Taylor (1856–1915), sprach noch von Gangs, heute, in Zeiten agiler Organisations- und Kollaborationsformen sprechen viele von Squads. Beim Begriff Gang muss man nicht gleich an eine Bande Krimineller denken. Wie bei Frederick Winslow Taylor steht der Begriff Gang für ein Team als hierarchisch strukturierte Organisationseinheit. Ein Squad, so die Wortbedeutung, bewegt sich demgegenüber ausserhalb der existierenden Hierarchie einer Organisation und versucht, selbstorganisiert Wirkung abseits der vorgegebenen Wege zu entfalten.

Wodurch zeichnen sich Teams in Organisationen aus?

Mitglieder eines Teams haben eine Aufgabe, der sie gemeinsam nachgehen. Kein Team tut, was es tut, für sich selbst, sondern für andere (Kunden, Anspruchsgruppen). Teams und ihre Mitglieder sollten meines Erachtens konsequent in den Kategorien Produkt, Auftrag, Kunde denken. Die einzelnen Mitglieder eines Teams tragen auf unterschiedliche Art und Weise zum Teamerfolg bei (Rollen und Beiträge). Sie haben spezifischen Erwartungen gerecht zu werden, wie sie ihren Beitrag zum Teamerfolg leisten sollen (Normen und Regeln). Auch wenn es nicht immer klar und sichtbar ist, wer zum Team gehört und wer nicht, grenzt sich ein Team doch immer als Teil einer Organisation von seinem Umfeld ab (Zugehörigkeit). Mit der Abgrenzung geht potenziell das viel beschworene Wir-Gefühl einher (Identität). Um eine gemeinsame Aufgabe zu bewältigen, einzunehmende Rollen zu klären, gegenseitige Erwartungen zu formulieren, die Beziehung zum eigenen Umfeld zu gestalten, brauchen Teams Zeit (Beständigkeit).

Teams und Hierarchie

Bereits in den 1990er Jahren haben Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith ihre Team Basics für erfolgreiche Teamarbeit benannt, also zur gleichen Zeit als Jeff Sutherland und Ken Schwaber Scrum als agile Vorgehensweise der Produktentwicklung konzipiert haben. Es sei Common Sense, so Katzenbach und Smith, dass Teams ohne klaren Auftrag (purpose) nicht erfolgreich sein können. Erst eine motivierende Herausforderung und ein gemeinsames Verantwortungsgefühl machten ein Team zu einem Team, nicht irgendwelche Team-Building-Interventionen.

Bedenkenswert ist zudem, was Katzenbach und Smith, gefasst im Begriff Uncommon Sense, über das ideale Verhältnis von Hierarchie und Teams sagen. Diese beiden gingen nämlich Hand in Hand miteinander. Teams implizieren nicht notwendigerweise die Zerstörung von Hierarchien. Jene, welche Teams als Ersatz für Hierarchie betrachteten, würden das wahre Potenzial von Teams verkennen. Denn Hierarchien seien einerseits wesentlich für das Funktionieren von Organisationen. Andererseits würden aber Teams Leistung in Lernen verwandeln. Lernen finde somit primär in Teams statt, wo es sich aus der Reflexion gemachter Erfahrungen entwickle. Diese Teamweisheit, «The Wisdom of Teams» (so der Buchtitel), komme Organisationen auf vielfältige Weise zugute. Dies gilt sowohl für traditionelle, hierarchisch geprägte Organisationen wie auch für neue Formen agiler Teamarbeit, zum Beispiel in Squads.

Wie erkennt man das Funktionieren von Teams?

Die wissenschaftliche Erforschung gruppendynamischer Prozesse geht massgeblich auf Kurt Lewin (1890–1947) und seinen epochalen Beitrag in der Zeitschrift Human Relations aus dem Jahre 1947 zurück. Gruppen betrachtet Lewin als sich selbst regulierende Systeme, welche in permanenter Veränderung begriffen sind. Um die Dynamik in Gruppen zu erfassen, geht er in einem analytischen Dreischritt vor: (1) Beschreibung des Ausgangszustands, (2) Beschreibung der in der Gruppe aufeinander einwirkenden Kräfte und (3) Beschreibung des daraus resultierenden neuen Phasenzustands.

Die Mitglieder einer Gruppe wirken über ihr Verhalten aufeinander ein. Individuelle Erwartungshaltungen und Wahrnehmungen sind massgeblich von Gruppennormen und -standards geprägt. Erweisen sich solche Normen und Standards als kontraproduktiv, gilt es, sie zu durchbrechen und durch neue zu ersetzen. Aus dem analytischen Dreischritt wird ein Vorschlag zum praktischen Vorgehen in drei Schritten: «Unfreezing, Moving, and Freezing of Group Standards». Mit seiner methodischen Herangehensweise wollte Lewin Führungskräften helfen, den eigenen Blick auf das Geschehen im Team zu schärfen und sich dadurch selbst in die Lage zu versetzen, das Funktionieren von Teams zu diagnostizieren. Die Themen von Kurt Lewin – Stabilität von Gruppen und Permanenz ihrer Normen und Standards – bekommen in der heutigen Zeit laufender organisationaler Transformation eine ganz neue Relevanz. Wo nichts eingefroren wird, muss auch nichts aufgetaut werden. Teams sind quasi dauernd im «moving»-Modus.

Alternative zur Teamentwicklung als Intervention

Bei der bewussten, geplanten und gezielten Entwicklung eines Teams stellt sich unmittelbar die Frage, von wem ein Team entwickelt wird, aus welchem Grund und mit welcher Absicht und auf wessen Initiative hin. Entwickelt ein Team selbst den Wunsch, sich zu entwickeln, oder kommt der Anstoss von aussen, vom Teamleiter oder von der Organisation, deren Teil das Team ist? Sieht sich der Teamleiter als Teil des Teams? Wie interpretiert er/sie die Rolle der Grenzziehung nach aussen? Zieht man externe, professionelle Teamentwickler:innen bei?

Teams verändern und entwickeln sich laufend, so Kurt Lewin, in jedem Moment ihrer Existenz. Teams reagieren auf Änderungen in ihrem Umfeld, auf sich wandelnde Aufgabenstellungen, auf Wechsel in ihrer Zusammensetzung und Führung. Entsprechend erstaunt es, dass Teamentwicklung üblicherweise als Intervention verstanden wird. Wie werden solche Interventionen üblicherweise geplant, vorbereitet, durchgeführt und evaluiert? Wie Projekte. Projekte haben jedoch per Definition stets einen Anfang und ein Ende. Doch das Denken in den Kategorien «Anfang» und «Ende» wird der Dynamik organisationaler Transformation nicht mehr gerecht.

Wie könnte die Entwicklung eines Teams also anders angegangen werden? Konzipieren Sie Teamentwicklung nicht als Intervention. Verlagern Sie den Fokus Ihrer «Teamentwicklung» dorthin, wo diese sowieso stattfindet: in den Arbeitsalltag des Teams. Dazu sind externe Interventionen nicht in der Lage.

Teamentwicklung konsequent auf die Faktoren erfolgreicher Teamarbeit ausrichten

Ansetzen sollte «Teamentwicklung» konsequent bei denjenigen Merkmalen von Teams in Organisationen, welche gleichzeitig auch Faktoren erfolgreicher Teamarbeit sind: (1) die permanente Orientierung am gemeinsamen Vorhaben unter ausgewogener Beteiligung aller im Team, (2) die Kommunikation im Team auf Basis einer «Speak up»-Kultur und (3) die regelmässige Reflexion im Team.

Konsequente Ausrichtung des Teams auf seinen Zweck und seine Kunden, kurze Momente der Teamreflexion in regelmässigen Intervallen und mittels kollegialer Beratung versprechen Erfolg. Dies sind zwar keine neuen Einsichten, es gilt jedoch, sie in einem veränderten Kontext zum Tragen zu bringen: in einer Welt erhöhter Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität.

Mehr zum Thema:

Andreas Jäger Fontana (2022). Teams entwickeln. In: Stephanie Kaudela-Baum et al. (Hg.). Leadership und People Management. Führung und Kollaboration in Zeiten von Digitalisierung und Transformation. Wiesbaden: Springer Gabler.

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