Führung kann Ihre Gesundheit gefährden

Wenn Mitarbeitende von sich aus kündigen, liegts häufig am Arbeitsklima

In ihrer Meta-Analyse von Einzeluntersuchungen zum Kündigungsverhalten von Mitarbeitenden zeigen Rubenstein, Eberly, Lee und Michell, dass Kündigungsentscheidungen hauptsächlich nicht auf Unzufriedenheit mit der Arbeit selbst oder auf eine geringe Bezahlung zurückzuführen sind. Im Gegenteil: ihre Ergebnisse bestätigen, dass Mitarbeitende eher ihren Vorgesetzten verlassen und nicht ihren Job. Ein toxisches Arbeitsklima oder das Gefühl, vom Unternehmen nicht unterstützt zu werden, sind entscheidend. (Rubenstein 2018)

Auch in der Schweiz?

Das Schweizer Human Relations Barometer der Universität Luzern und der Hochschule Luzern HSLU misst regelmässig Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Absichten von Beschäftigten in der Schweiz. In der Ausgabe 2024 finden sich die aktuellen Korrelationswerte aller erhobenen Merkmale und Skalen. Es zeigt sich auch hier, dass die Kündigungsabsicht umso höher ausfällt, je schlechter die Beziehung zur Führungskraft bewertet wird. (Human Relations Barometer 2024) Das Beratungsunternehmen NeumannZanetti & Partner führte 2017 die Studie «So kündigt die Schweiz» durch, an welcher rund 600 Arbeitgebende und Arbeitnehmende teilgenommen haben. Häufigster Grund für Kündigungen durch Arbeitnehmende waren Differenzen mit Vorgesetzten. (NeumannZanetti & Partner 2017)

«Das schlechteste Arbeitsklima, welches ich jemals erlebt habe»

Vor dem Hintergrund dieser Studienergebnisse wollte ich in Erfahrung bringen, welche Erfahrungen Teilnehmende an Weiterbildungsangeboten der HSLU diesbezüglich haben. Zu Beginn des letzten Unterrichtstages zum Thema verantwortungsvolle und somit ethische Führung habe ich entsprechend die Teilnehmenden eines mehrmonatigen CAS-Programms an der HSLU eingeladen, sich auf einem Flipchart mit einem Klebepunkt auf einer 10-stufigen Skala zu folgender Aussage zu positionieren: «Das schlechteste Arbeitsklima, welches ich jemals erlebt habe, war …». Die Antwortskala reichte von links nach rechts von 0 = «gar nicht so schlecht» bis 10 = «toxisch». An fünf einzelnen Unterrichtstagen nahmen insgesamt 106 Personen an dieser Befragung teil, verteilt auf fünf Durchführungen des CAS-Programms. Es handelt sich also um fünf Kohorten mit jeweils anderen Teilnehmenden. Da die Befragung zu Beginn des Unterrichtstages durchgeführt wurde, wussten die Teilnehmenden noch nicht, was die Absicht hinter der Befragung war. Sie setzten ihre Klebepunkte ohne vorgängigen Bezug zu Theorien und Modellen.

Das Ergebnis

Das resultierende Gesamtbild lässt keine Tendenz zur Mitte erkennen. Die Antwortenden nutzen die ganze zur Verfügung stehende Antwortskala. Insgesamt empfanden 18 Antwortende das bisher schlechteste Arbeitsklima als «gar nicht so schlecht» (Skalenwerte von 0 bis 3). Dagegen empfanden insgesamt 46 Antwortende das bisher schlechteste Arbeitsklima als schlecht oder gar «toxisch» (Skalenwerte von 7 bis 10). 68 der Antwortenden, beinahe zwei Drittel, positionierten sich eher rechts (Skalenwert 5 bis hin zu «toxisch»).

Dieses Antwortverhalten stimmt nachdenklich. Die Auswirkungen toxischer Arbeitsklimata auf die Gesundheit von direkt betroffenen Mitarbeitenden – wie auch von indirekt Betroffenen als Beobachtende – ist gut erforscht: erhöhter Stress, sinkendes Wohlbefinden und Selbstwertgefühl. Verwiesen sei auf die Meta-Analyse von Birgit Schyns und Jan Schilling (Schyns und Schilling, 2013).

Der geeignete Nährboden für ein toxisches Arbeitsklima

Wie kommt ein toxisches Arbeitsklima zustande? Padilla, Hogan und Kaiser (2007) erklären destruktive, ungesunde Führung als Resultat des Zusammenspiels von drei Faktoren: destruktive Führungspersönlichkeiten, anfällige Anhänger und ein geeignetes Umfeld. Sie sprechen vom «toxic triangle».

Das Umfeld

Die Rahmenbedingung, welche ungesunde Führung begünstigen, drehen sich im Kern um die fehlende Stabilität eines Unternehmens in Zeiten dynamischen Wandels von Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Diese fehlende Stabilität wird von Führungskräften und Mitarbeitenden subjektiv als Bedrohung wahrgenommen. Die relevanten Aspekte der Unternehmenskultur zeigen sich in den Einstellungen zum Umgang mit Unsicherheit und Ambiguität, zu Machtgefällen und Statusunterschieden, und zum Verhältnis zwischen Kollektivität und Individualität. Zusätzlich begünstigen fehlende «Checks & Balances» (Corporate Governance) ungesunde Entwicklungen im Unternehmen. Marylène Gagné and Rebecca Hewett zeigen in ihrem Beitrag in der Frühlingsausgabe 2025 der MIT Sloan Management Review, wie gerade in Zeiten von Unsicherheit Führungskräfte ihre Sicherheit im vermeintlich sicheren Hafen von «Command-and-Control» zurückzugewinnen versuchen und wie sie dabei gründlich daneben liegen.

Die Führungspersönlichkeit

Die genannten Rahmenbedingungen erlauben Führungskräften einen ungesunden Einfluss auf andere zu nehmen, wenn sie ihre charismatische Wirkung auf andere missbrauchen oder zumindest sich dieser Wirkung nicht bewusst sind, wenn sie über ein gesteigertes Machtbedürfnis verfügen, narzisstisch veranlagt sind und im Verlauf ihres bisherigen Lebens ein Weltbild entwickelt haben, das durch Konkurrenz und Wettbewerb geprägt ist (Ideologie). Kooperationsbereitschaft als nachweisbarer Treiber gesellschaftlicher und unternehmerischer Entwicklung blenden sie im Gegensatz zu Kooperationszwang aus ideologischen Gründen aus.

Anfällige «Follower»

Führung spielt sich zwischen Menschen ab. Führung zeigt sich in Gefolgschaft. Es braucht «follower», welche sich entweder als passive «Konformisten» oder aktive «Komplizen» verhalten. Die Beweggründe sind mannigfaltig: schwaches Selbstwertgefühl und fehlende Wirksamkeitserlebnisse bei den «Konformisten», Übereinstimmung mit den Werten und Weltbildern der Führungskräfte und persönliche Ambitionen bei den «Komplizen», welche diese über die kollektiven Ziele des Unternehmens stellen.

Was Unternehmen tun können – ein Fazit

Kündigungsabsichten und effektive Kündigungen – auch in Form der «inneren Kündigung – kommen Unternehmen teuer zu stehen. Sich für ein gesundes Arbeitsklima zu entscheiden, würde sich auszahlen. Mitarbeitende nicht als Ressourcen, sondern als Menschen mit je eigenen Wünschen, Zielen und Interessen zu behandeln, ist Führungssache. Wenn Mitarbeitende dies spüren, zahlen sie es mit Identifikation, Motivation und Engagement zurück. Unternehmen sollten daher auch aus kommerziellen Gründen bestrebt sein, ein Arbeitsklima zu schaffen, welches die Bedürfnisse ihrer Angestellten ins Zentrum rückt. Mitarbeitende – wie konstruktive Führungskräfte übrigens auch – wollen sich bei der Arbeit als wirksam erleben (Kompetenzerlebnis), sich im Unternehmen eingebunden fühlen (Zugehörigkeitserlebnis), und Freiräume haben (Autonomieerlebnis). Organisationaler «Klimawandel» geschieht nicht von heute auf morgen. Er dauert. Folgende Ansatzpunkte bieten sich an:

1) On-boarding und Off-boarding von destruktiven Führungskräften und «Komplizen»:

Anzusetzen ist – bildhaft gesprochen – bei den «Klimasündern und -sünderinnen». Schon bei der Auswahl von Führungskräften sollten nicht nur deren Wissen und Erfahrungen ausschlaggebend sein, sondern ebenso deren Persönlichkeit, Werte und Einstellungen. Ebenso sollten Unternehmen sich konsequent von destruktiven Führungskräften und Komplizen/Komplizinnen trennen.

2) «Konformisten» Sicherheit geben:

Für beide, Führungskräfte und Mitarbeitende, gilt es, ein Klima der psychologischen Sicherheit zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Sonst bleiben Komplizen eben Komplizen und Konformisten eben Konformisten. Durch das Zusammenspiel von Massnahmen an den drei Eckpunkten des toxischen Dreiecks wächst die «Selbstwirksamkeitsüberzeugung» als zentraler organisationaler Resilienzfaktor. Neutrale, unabhängige Anlaufstellen können in einem ersten Schritt für «Checks & Balances» sorgen. Sie sollten keine Alibi-Übung darstellen, sondern helfen eine «Speak-Up»-Kultur im Unternehmen zu etablieren.

3) Dem eigenen moralischen Kompass folgen:

Fehlende Stabilität, welche als Bedrohung wahrgenommen wird, ist mit Orientierung und Verlässlichkeit zu begegnen. Die dauernde Rückbesinnung auf die gemeinsamen Ziele und die Werte im Unternehmen ist konsequent einzufordern. Es muss klar kommuniziert werden, welche Verhaltensweisen erwünscht sind und welche nicht – und dies im betrieblichen Alltag, nicht in Hochglanzbroschüren, welche der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität dienen sollen.

Literatur

Gagné, M. and Hewett, R. (2025). What Leaders Get Wrong About Employee Motivation. MIT Sloan Management Review, Spring 2025, 42-45.

Human Relations Barometer 2024. Abrufbar unter: Schweizer Human-Relations-Barometer – Universität Luzern

NeumannZanetti & Partner (2017). «So kündigt die Schweiz». Die Studie kann bestellt werden unter: Bestellung Studie «So kündigt die Schweiz» | NeumannZanetti & Partner

Padilla, A. et al. (2007). The toxic triangle. Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. Leadership Quarterly, 18, 176-194.

Rubenstein, A.L. et al. (2018). Surveying the forest. A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71, 23-65.

Schyns, B., Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. Leadership Quarterly, 24, 138-158.