Die RUAG MRO Holding AG (RUAG) hat am 28. Oktober 2026 die Ergebnisse ihrer umfassenden internen Untersuchung zu den fragwürdigen Geschäften mit Kampfpanzern Leopard 1 und 2 veröffentlicht. Die vom Verwaltungsrat beauftragte Anwaltskanzlei untersuchte Geschäftsbeziehungen und interne Abläufe über einen Zeitraum von mehr als zwei Jahrzehnten. Der Untersuchungsbericht bestätigt nicht nur schwerwiegende Compliance-Verstösse und erhebliche finanzielle Schäden, sondern zeigt auch grundlegende Schwächen in der Unternehmensführung, bei den internen Kontrollen und im Umgang mit Interessenkonflikten auf. Besonders bemerkenswert ist die Feststellung einer über Jahre gewachsenen «Business First»-Kultur, in welcher geschäftliche Interessen teilweise Vorrang vor der Einhaltung interner Vorgaben hatten. Bereits im Januar 2025 hatte die Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK) in ihrem Bericht «Prüfung möglicher Betrugsaspekte» auf erhebliche Unregelmässigkeiten bei der RUAG hingewiesen und festgestellt, dass es ausreichende Hinweise auf möglichen Betrug gebe. Im Zentrum stand ein ehemaliges Kadermitglied mit Doppelfunktion in der Schweiz und Deutschland. Der potenzielle finanzielle Schaden wurde auf einen hohen zweistelligen Millionenbetrag geschätzt, verursacht durch Verkäufe unter Marktwert, nicht eingehaltene Lieferverpflichtungen und betriebswirtschaftlich fragwürdige Transaktionen. Im Rahmen des Economic Crime Blog wurden insbesondere der Umgang mit Konsignationslagern, die Verantwortung des Verwaltungsrates sowie die Behandlung von Whistleblower-Hinweisen thematisiert:

• «Der Fall RUAG: Konsignationslager», Prof. Dr. Marco Passardi

• «Der Fall RUAG: Verantwortung des Verwaltungsrates», Susanne Grau

• «Der Fall RUAG: Umgang mit Whistleblower-Meldungen», Mona Fahmy

Mehr wie nur beunruhigend war dabei unter anderem die Führung von Lagern ausserhalb der eigentlichen Buchhaltung, verbunden mit manuellen Excel-Eintragungen, deren ungenügende Funktionsweise scheinbar sämtlichen Kontrollorganen entgingen.

Ergebnisse der internen Untersuchung

Aufgrund der Schwere der Vorwürfe war eine interne Untersuchung unumgänglich. Diese basierte auf den schon gewonnen Erkenntnissen und erweiterte sie um weitere Sachverhalte. Die interne Untersuchung zeigt nun, dass sich die Probleme nicht auf einzelne fragwürdige Transaktionen beschränkten. Vielmehr bestanden über Jahre organisatorische und kulturelle Defizite, die wirtschaftlich nachteilige Geschäfte und mögliche strafrechtlich relevante Handlungen begünstigten.

Der Untersuchungsbericht identifiziert insbesondere folgende Problembereiche:

• Erhebliche Vermögensschäden: Beim Weiterverkauf von Leopard-Ersatzteilen aus den Niederlanden entstand der RUAG gemäss Untersuchung ein Schaden von rund EUR 46,9 Mio. Weitere mutmassliche Schäden von rund EUR 4 Mio. resultierten aus Getriebeverkäufen unter Marktwert.
• Interessenkonflikte und problematische Geschäftsbeziehungen: Ein ehemaliger Mitarbeiter nutzte seine Doppelfunktion innerhalb der RUAG-Gruppe für Geschäfte mit ihm nahestehenden Gesellschaften.
• Mängel bei der Exportkontrolle: Bei internationalen Rüstungsgeschäften wurden schweizerische Exportkontrollvorschriften und interne Vorgaben teilweise nicht ausreichend berücksichtigt. Die Auslagerung der Aktivitäten an Tochterunternehmen (z.B. in Südafrika) und deren (vermutlich) unzureichende Konsolidierung dürfte diesen Sachverhalt unterstützt haben.
• Unzureichende Lagerkontrollen: Nicht inventarisierte Materialbestände und Hinweise auf unzulässige Entnahmen aus dem Konsignationslager der Schweizer Armee verdeutlichen erhebliche Schwächen in der Materialbewirtschaftung.
• Unwirksamer Umgang mit Warnsignalen: Ein bereits 2019 eingegangener Whistleblower-Hinweis wurde nicht unabhängig untersucht resp. die mutmasslich nicht korrekt handelnden Personen konnten selber Stellung zu ihrem Verhalten nehmen und so vermutete Missstände vertuschen.
• Mängel in der Compliance-Kultur: Kontrollfunktionen wurden zu spät beigezogen oder nahmen eine beratende statt eine tatsächlich kontrollierende Rolle ein.

Die Untersuchungsergebnisse werfen damit die Frage auf, wie ein Unternehmen trotz bestehender Compliance-Strukturen über Jahre derart gravierende Kontrollschwächen aufweisen konnte.

Zentrale Lehren für eine wirksame Compliance-Kultur

Die Untersuchung identifiziert eine über Jahre gewachsene «Business First»-Kultur als wesentlichen Faktor für die festgestellten Missstände. Umsatzstarke Geschäftsbereiche und erfolgreiche Mitarbeitende genossen teilweise eine erhöhte Autonomie. Kontrollfunktionen wurden nicht konsequent einbezogen, kritische Stimmen fanden zu wenig Gehör und Entscheidungsprozesse waren unzureichend dokumentiert. Besonders problematisch erscheint, dass Compliance-Funktionen teilweise als unterstützende Dienstleister und nicht als unabhängige Kontrollinstanzen verstanden wurden.

Aus dem Untersuchungsbericht lassen sich fünf zentrale Lehren für die Corporate Governance und das Compliance-Management ableiten:

1. Compliance-Kultur muss gelebt werden: Eine «Business First»-Kultur, in der wirtschaftliche Interessen Vorrang vor internen Vorgaben haben, begünstigt Regelverstösse. Der «Tone from the Top» muss die Wichtigkeit der Compliance klarstellen.
   
   
2. Kontrollfunktionen müssen unabhängig und wirksam sein: Compliance und Internal Audit dürfen nicht bloss beratende Funktionen übernehmen. Sie müssen risikobehaftete Geschäfte eigenständig überprüfen und kritische Feststellungen zur Eskalation bringen können. Dabei ist es unabdingbar, ein objektives und funktionsfähiges Rechnungswesen zu etablieren, welches «immun» gegen Bilanzmanipulationsversuche ist.
   
   
3. Whistleblower-Hinweise müssen unabhängig untersucht werden: Meldungen dürfen nicht an Personen weitergeleitet werden, die möglicherweise selbst in die beanstandeten Geschäfte involviert sind. Klare Eskalationswege und unabhängige Untersuchungen sind entscheidend.
   
   
4. Interessenkonflikte müssen systematisch erkannt werden: Geschäfte mit nahestehenden Personen und Gesellschaften erfordern besondere Kontrollen, transparente Marktwertbewertungen und unabhängige Genehmigungen. Sie sind zudem im Reporting so auszuweisen, wie dies die einschlägigen Bestimmungen verlangen.
   
   
5. Der Verwaltungsrat muss seine Oberaufsicht aktiv wahrnehmen: Es genügt nicht, Compliance-Reglemente zu verabschieden. Das Board muss die Wirksamkeit des Compliance-Management-Systems regelmässig überprüfen, gegebenenfalls unter Beizug von externen Spezialisten, und bei festgestellten Schwachstellen konsequent eingreifen.
   

Autorin: Susanne Grau

Susanne Grau ist Leiterin des Themenbereichs Wirtschaftskriminalistik, Dozentin und Projektleiterin am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern und Inhaberin und Geschäftsführerin der SUSANNEGRAU Consulting GmbH. Sie amtet als Vizepräsidentin von SwissAccounting und ist Verwaltungsrätin der Controller Akademie AG . Zudem ist sie Vorstandsmitglied der Schweizerischen Expertenvereinigung zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität SEBWK.