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Agile Transformation: So gelingt der Wechsel

Agile Transformation: So gelingt der Wechsel
Wenn sich Teams von eingeübten Abläufen verabschieden müssen, verlangt ihnen das viel ab. Eine neue Unternehmenskultur hilft ihnen, aus ihrer Komfortzone herauszutreten.(Bildquelle: Unsplash)

Von Besart Hoxhaj, Teilnehmer des CAS IT Management & Agile Transformation

Agile Transformationen verlangen nach agilen Persönlichkeiten. Wer in alten Verhaltensmustern verharrt, gefährdet die Umwandlung. Setzen Sie auf internen Kulturwandel. Nutzen Sie Vorgehensmodelle des Projekt- und Produktmanagements. So gelingt der Wechsel von klassisch zu agil.

Ein potenzieller Wechsel der Organisationsform von klassisch zu agil wird «agile Transformation» genannt. Mit einem solchen Wechsel reagieren Organisationen auf die Digitalisierung – meist dann, wenn sie in einem stark digitalisierten Umfeld tätig sind. Sie müssen ihren Platz im neuen Ökosystem finden oder sich neu erfinden.

Diese Situationen erfordern eine Transformation:

  • Kundenbedürfnisse ändern sich: Kundinnen und Kunden möchten zum Beispiel neu auf unterschiedliche Arten kommunizieren.
  • Neue Technologien bestimmen den Markt: Unternehmen müssen darum ihre  Produkte und/oder Dienstleistungen neu überdenken.
  • Gesellschaft und Politik haben neue Anforderungen: Sie verlangen zum Beispiel, dass Unternehmen ihre Verantwortung in Bezug auf den Klimaschutz wahrnehmen.
  • Neue Konkurrenz: Start-up-Unternehmen und Wettbewerber, die aus der digitalen Ecke kommen, drängen auf den Markt.

Der schwierigste Teil in der agilen Transformation ist die Kulturveränderung. Dieser Beitrag zeigt auf, dass eine neue Denkweise und ein systematisches Vorgehen nötig sind. Dabei ist es grundlegend, dass sich das Top Management dazu bekennt.

Kommentar des Programmleiters Georges Grivas zu diesem Blogbeitrag aus dem CAS IT Management & Agile Transformation
Für eine agile Transformation müssen alle Mitarbeitenden an Bord genommen werden. Wer sich sträubt, kann die ganze Transformation gefährden (Bildquelle: Sabina Lammert).

Entscheidend ist eine neue Unternehmenskultur

Streben Sie einen Kulturwandel vom klassischen zu einem agileren Organisationsverständnis an? In diesem Fall ist die persönliche Veränderungsbereitschaft der Beteiligten entscheidend: Vorgesetzte und Mitarbeitende müssen dafür offen sein. Denn eine Veränderung verlangt ihnen fachlich wie auch persönlich vieles ab. Sie müssen sich von den in der Vergangenheit bewährten und eingeübten Prozessen und Strukturen verabschieden.

Um die Beteiligten dabei zu unterstützen, braucht es eine neue Unternehmenskultur. Diese entscheidet über den Erfolg einer Transformation. Eine agile Organisationsform prägt die Kultur neu. Sie verlangt, dass die Beteiligten einen inneren Antrieb entwickeln. Sie motiviert sie dazu, aus ihrer Komfortzone herauszutreten und Veränderungen anzustreben.

Neue Rollen einnehmen in der agilen Welt

Dieser kulturelle Wechsel und Wandel braucht sehr viel Zeit. Er verlangt nach den richtigen Personen in der richtigen Rolle. Organisatorische Hilfsmittel können dabei nützlich sein: Etwa das Framework Scrum. Das ist ein Vorgehensmodel, das für die Softwarentwicklung entwickelt wurde. Es sorgt dafür, dass die beteiligten Personen bestimmte Rollen einnehmen. In diesem Vorgehensmodell des Projekt- und Produktmanagements bestimmt man beispielsweise die Rolle des «Product Owners» oder des «Scrum Masters». Scrum bietet auch aber auch Rollen im «Development Team» an.

Der schwierigste Teil in der agilen Transformation ist die Kulturveränderung. Dabei ist das Comittment vom Top Management, das Verständnis der neuen Denkweise und schlussendlich die systematische Vorgehensweise (etwa nach Scrum Framework) essentiell.

Die Rollen müssen neu verteilt werden: Ein kultureller Wandel verlangt nach den richtigen Personen in der richtigen Rolle. Das Vorgehensmodell Scrum kann dabei helfen (Bildquelle: Unsplash).

Das sind die Aufgaben in den jeweiligen Rollen:

Product Owner: Die Product Owner erarbeiten zusammen mit den Stakeholdern die umzusetzenden Features. Ein Feature gibt eine klar abgegrenzte Funktionalität wieder, welche die Stakeholder vom Produkt erwarten. Stakeholder sind alle Personen, die sich für ein auszulieferndes Produkt oder umzusetzendes Projekt interessieren. Die Product Owner setzen dabei die Prioritäten. Sie sind auch dafür verantwortlich, die Arbeit und den Wert des Entwicklungsteams zu maximieren.

Scrum Master:  Die Scrum Master sind so eine Art Vermittelnde oder Unterstützende in den Scrum Teams. Sie streben ständige Optimierungen an. Sie helfen den Teams, immer besser zu werden und ihre Arbeit qualitativ zu steigern. Zudem sorgen Scrum Master dafür, dass alle Beteiligten die Spielregeln einhalten. Sie unterstützen die Teams dabei, sich selbst gut zu organisieren.

Development Team: Die Development Teams arbeiten als selbstorganisierte, eigenverantwortliche Einheiten. Sie sorgen für eine hohe Qualität der Produkte und verantworten die umgesetzten Features. Sie verpflichten sich nach jeder Iteration ein auslieferbares Produktinkrement zu erstellen. Eine Iteration ist eine festgelegte Zeitspanne, in der ein agiles Team ein potenziell auslieferbares Produkt entwickelt. Ein typisches agiles Projekt besteht aus einer Reihe von Iterationen. Diese werden auch als Sprints bezeichnet.

Herausforderungen der Rollenbesetzung

Wie bereits erwähnt, haben Menschen, die sich für eine agile Transformation eignen, eine agile Persönlichkeit. Sie sind bereit, neue Rollen einzunehmen. In der Vergangenheit wurden in klassischen Organisationen häufig hierarchische Strukturen geschaffen. Diese erschwerten die Leistungsfähigkeit der Organisationen. Solche Persönlichkeiten sind nicht bereit, von ihren angestammten Positionen auf eine Zielorganisation zu wechseln. Sie nehmen einen Wechsel als Prestigeverlust wahr. Deshalb passen sie nicht zu neuen Rollen und können die gesamte Transformation zum Scheitern bringen.

Frage in die Runde: Welche Erfahrungen haben Sie mit Kulturwandel gemacht? Wo sehen Sie Lösungsansätze? Bitte schreiben Sie diese ganz zuunterst in die Kommentarspalte!

Veröffentlicht am 28. Januar 2022


Besart Hoxhaj

Engagiert sich für den Wandel: Besart Hoxhaj ist Requirement Engineer bei der CSS Versicherung in Luzern. Er besuchte das CAS IT Management & Agile Transformation. Dort setzte er sich mit Agilität auseinander und schrieb diesen Blogbeitrag. Aktuell besucht er das CAS Design Thinking und plant, das MAS Digital Business Management zu machen. Ein CAS kann Bestandteil eines MAS sein.

Hoxhaj befasst sich auch in seiner täglichen Arbeit als Requirement Engineer mit sich ständig wandelnden Anforderungen. Er wundert sich darüber, dass es zuweilen Jahre dauern kann, bis Mitarbeitende, die Scrum nutzen, eine gute Rollentrennung und Überführung erreichen. 

Weiterkommen via Weiterbildung: Im CAS IT Management & Agile Transformation erfahren Sie, wie die Verschmelzung der Business- und IT-Welt zur Business-Agilität führt. Die Dozierenden stellen Ihnen alle wichtigen Konzepte sowie aktuelle Themen und Trends des IT-Managements vor. In dieser Weiterbildung vertiefen Sie aus Managementsicht praxisbezogen Ihre Kenntnisse über die agile Transformation. Die Weiterbildung CAS Digital Transformation eignet sich als Basis-CAS für weiterführende CAS der Hochschule Luzern – Informatik. 

Kompakte Einblicke: Der Fachkurs Digitale Transformation und Arbeitswelt 4.0  zeigt auf, wie Mitarbeitende und Führungskräfte zukunftsrelevantes Wissen mobilisieren können: Hier lernen Sie, welche Schlüsselkompetenzen jetzt notwendig sind. Im Fachkurs Digitale Transformation für die Verwaltung erfahren Sie, wie Sie Digitalisierung aktiv mitgestalten.

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    2 Kommentare

    Herbert Rutterschmidt

    Bitte vergesst bei der Umsetzung von Transformationen in allen Business Bereichen die ethischen und respektvollen Umgangsformen zwischen Menschen nicht. Sie sind nicht zuletzt der Schlüssel zur Akzeptanz aller Aktivitäten im Transformationsprozess. Es fängt bei bei der Anrede an. Wer sich respektiert und beachtet fühlt, ist grundsätzliche positiv motiviert um das Maximale im Rahmen seiner Möglichkeiten zu leisten.

    Antworten

    Petrit

    Vielen Dank für diesen Blog Besart! Tatsächlich ist ein Kulturwandel ein grösseres Unterfangen und bedarf vieler Parameter die gemeinsam harmonisieren. Eines der wichtigsten Faktoren für das Gelingen unternehmensweiter Agilität ist, dass man den Mehrwert einer solchen neuen Ausrichtung versteht und verbal klar kommunizieren kann. Agilität nur der Agilität wegen oder weil es alle gerade machen, weckt in einem kein inneres Bedürfnis einen solch langen Weg zu gehen.

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    Danke für Ihren Kommentar, wir prüfen dies gerne.

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