Selbstironie bei Führungskräften fördert den Wandel in der Organisation

Von Jacqueline Inderbitzin

Autorin: Jacqueline Inderbitzin

Humor hilft bei der Überwindung von Blockaden, da Veränderungen anders wahrgenommen werden können. Indem auch komische Aspekte von Situationen betont werden, kann eine angenehme Atmosphäre und ein besseres Lernklima geschaffen werden (Bottega, 2008, S. 27)

Unsere Gesellschaft befindet sich in einem wirtschaftlichen, technologischen, sozialen sowie politischen Wandel, der ebenfalls Organisationen betrifft. Für sie heisst es sich stetig anzupassen und gleichzeitig wachsen zu müssen. Die Anpassungsfähigkeit bedarf eines Lernprozesses, welcher auf allen verschiedenen kollektiven Ebenen der Organisation stattfindet: «Lernkultur impliziert, dass sich auf allen Ebenen der Organisation, von den Mitarbeitenden über Management bis zur Unternehmensleitung, eine entsprechende Änderung der Einstellung und Bereitschaft zum Lernen ergibt und letztlich etabliert» (Reinmann-Rothmeier und Mandl, 1993, S. 236).

Mit Humor die Angst vor Veränderungen überwinden

Lernen löst tiefe Emotionen aus, sowohl positive wie auch negative. Die Ursachen für Widerstände gegen Veränderungen sind verschiedener Natur. Ein Grund dafür könnte das Gefühl eines potenziellen Verlusts aufgrund von Veränderungen sein (Bottega, 2008, S. 26). Ein Sinn für Humor bei einer Person scheint einen positiven Aspekt auf ihre Lernfähigkeit auszuüben. Laut Schein (2010, S. 122) kann sich eine Organisation nur dann verändern, wenn es den Mitarbeitenden gelingt, ihre Angst vor dem Lernen zu überwinden und die Vergangenheit loszulassen. Psychologische Sicherheit soll dabei geschaffen werden, damit diese Lernangst überwindet werden kann. Darüber hinaus betont Schein die Bedeutung von positiven Rollenmodellen als Katalysator des Veränderungsprozesses: «Ein völlig neues Denken und Verhalten kann man sich erst dann vorstellen (…), wenn man es in der Praxis gesehen hat. Man muss also das neue Verhalten und die neuen Einstellungen bei anderen beobachten können, mit denen man sich identifiziert.» (2010, S. 124).

Der Einfluss der Führungskräfte für den Entwicklungsprozess ist somit relevant und spielt hauptsächlich auf der emotionalen Ebene ab: Führen mit Emotionen heisst nebst Vertrauen aufzubauen, Mitarbeitende zu motivieren, Leistung zu sichern sowie eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Dabei helfen Eigenschaften wie Empathie, Achtsamkeit, Optimismus und Humor (Franken, 2022, S. 281). Führungskräfte prägen also durch ihr Verhalten Lernumgebungen, dabei kann Selbstironie eine wichtige Rolle spielen, da diese Art von Humor interpersonelle Verbindung schafft und mit positiver Stimmung zusammenhängt (Martin et al., 2003, S. 53).

«Humor, insbesondere Selbstironie von Führungskräften, macht die Arbeitsbeziehungen menschlicher, steigert die Motivation der Mitarbeitenden, verbessert ihre Leistungen und fördert dadurch den Wandel der Organisation.»

These Jacqueline Interbitzin

Schon Aristoteles und Freud haben sich mit Humor und dessen sozialer Funktionen, auseinandergesetzt

Die positiven Auswirkungen von Humor auf die Gesundheit im Allgemeinen sind bekannt: Stressabbau, Senkung des Blutdrucks und Stärkung des Immunsystems. Als Merkmal des sozialen Wesens spielt Humor zusätzlich eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung der Gesellschaft, da er die Kommunikation sowie Beziehungen ermöglicht und somit die Entstehung eines Kollektivs fördert (Autissier und Arnéguy, 2012, S. 2). Schon Aristoteles, Platon, Kant und Freud haben sich mit Humor und den sozialen Funktionen, die er erfüllt, auseinandergesetzt. Coopers Definition fasst dieses Konzept wie folgt zusammen: Humor ist eine absichtliche Handlung, die von einer Person oder einer Gruppe für ein Publikum produziert wird, dem die Absicht bewusst ist, sich zu amüsieren.

Es ist eine Art, die Realität zu verfremden, um die Aufmerksamkeit auf eine Situation oder ein Verhalten zu lenken, auf eine mehr oder weniger wohlwollende Art und Weise (Cooper, 2008, S. 1090). Bottega definiert Humor als Freude an der Skurrilität und weist darauf hin, dass sich Humor vom Lachen unterscheidet, da er Freude hervorruft und dazu beiträgt, dass man sich besser fühlt. Die Hauptfunktion von Humor besteht darin, Lachen hervorzurufen, entweder indem man sich über andere Personen oder über sich selbst lustig macht. In einer humorvollen Situation werden drei Rollen gespielt: die des Initiators, die des Beurteilers und die des Objekts des Humors. (Bottega, 2010, S. 23).

Romero und Cruthirds definieren Humor in der Organisation aus amüsanter Kommunikation, die positive Emotionen und Kognitionen beim Einzelnen, der Gruppe und dem Unternehmen hervorruft. Sie unterschieden dabei verschiedene Humortypen.

• Personen, welche verbindenden Humor verwenden, scherzen mit anderen, um soziale Interaktionen zu verbessern.
• Menschen mit «selbstverstärkendem Humor» haben eine positive Einstellung zum Leben. Dieser Humorstil ist eine Form von Stressbewältigung und dient zur Imageverbesserung des Initiators.
• Selbstironie, als weitere Humorform, wird benutzt, um andere zu amüsieren und Akzeptanz zu schaffen, sich für andere dadurch zugänglicher zu machen.
• Aggressiver Humor zielt darauf ab, andere zu manipulieren, lächerlich zu machen und auf Kosten anderer lustig zu sein. Diese Form der Überlegenheit führt zu negativen Gefühlen und gleichzeitig verhilft sie einer Organisation, die sich im Zweifel befindet, Selbstvertrauen zu gewinnen, da sie sich durch die Verhöhnung der Konkurrenz selbst aufwertet (Romero und Cruthirds, 2006, S. 59).

Aus affektiver Sicht scheinen die ersten drei Formen des Humors für die Organisation somit vorteilhaft zu sein, insbesondere Selbstironie.

Humor reduziert den Statusunterschied

Schwarz (2015, S. 74) beschreibt die positive verbindende Wirkung von Selbstironie auf Mitarbeitende wie folgt: «Ein Chef mit Selbstironie, der auch mit lacht, erreicht diese Ebene der emotionalen Partizipation einer Gruppe und kann so die destruktive Gewalt des Lachens (gegen sich oder gegen andere Gruppe) in eine konstruktive Kraft verwandeln». Ferner fügt Schwarz bei, dass die «wichtigste Funktion des Lachens möglicherweise darin besteht, eine positive Grundstimmung herzustellen. Dann lässt sich Kritik in offener und unbeschwerter Atmosphäre äussern.» Des Weiteren beschreibt Schwarz (2015) die Wirkung des Humors auf das Machtgefälle zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitenden, da beide mit Humor die gegenseitige Abhängigkeit ihres Verhältnisses besser regulieren können. Die Statusunterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden werden dabei reduziert (Schwarz, 2015, S. 74). Er präzisiert allerdings, dass Humor einen gewissen Reifegrad bei einem Team voraussetzt, aber förderlich für den Reifeprozess ist, indem er ihn beschleunigt (Schwarz, 2015, S. 81).

Der Einsatz von Humor, insbesondere von Selbstironie, soll sogar den Effekt haben, negative Informationen über sich selbst zu minimieren und dadurch angenehm und kompetent zu wirken, so eine Studie von Brad and Wood Brooks. Franken ist sogar der Meinung, dass eine Führungskraft, die in einer schwierigen oder angespannten Situation Humor beweist, indem sie eine Anekdote von sich selbst erzählt, mit mehr Sympathie und Engagement seitens ihrer Mitarbeitenden rechnen kann (Franken, 2022, S. 285)

Welche Rolle spielt Humor in Krisen und in Zeiten, wo Mangel an Klarheit herrscht?

«Humor ist, wenn man trotzdem lacht», so lautet das bekannte Zitat von Otto Julius Bierbaum. Humor verhilft zu mehr Gelassenheit in Krisen und somit zu steigernder Fehlertoleranz, indem man sein eigenes Scheitern nicht mehr so ernst nimmt. Die Beziehung zwischen Humor und Resilienz findet sich auch auf organisatorischer Ebene wieder. Situationen verändern sich kurzfristig, gewohnte Methoden wirken nicht mehr, langfristige Planung wird immer schwieriger. Wer über Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit Vieldeutigkeit und Unsicherheit zur Kenntnis zu nehmen und ertragen zu können (Dorsch, Lexikon der Psychologie, online), geht besser mit Krisen um. Humor kann somit nebst Selbstreflexion und einem gewissen Mass an Rollendistanz dabei nützlich sein, den Perspektivenwechsel zu fördern, allerdings einzig, wenn er verbindend wirkt (Kels und Kaudela-Baum, 2019, S. 459).

Humorvolle Führungskräfte inspirieren ihre Team, indem sie es ermutigen, kreative und innovative Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Humor und insbesondere Selbstironie trägt dazu bei, positive und psychologisch sichere Arbeitsumgebungen zu schaffen und zu erhalten.

Welche Beziehung besteht zwischen Humor, bzw. Selbstironie, Selbstreflexion und lernenden Organisationen?

Humor im Allgemeinen wirkt sich positiv auf das menschliche Lernen aus, indem die Merkfähigkeit eines Lernenden verbessert wird. Die individuelle und kollektive Beteiligung wird aktiviert, die Angst vor kompliziert erscheinendem Stoff verringert und dadurch die Prüfungsergebnisse verbessert (Aboudan, 2009, S. 90). Auf Organisationsebene soll Humor eine der wichtigsten Rückkoppelungsschleifen zur Steuerung von Gruppen- und Organisationsprozessen sein (Schwarz, 2015, S. 103).

Lernende Organisationen zeichnen sich durch eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des Experimentierens aus. Senge beschreibt lernende Organisationen als jene «in denen Menschen kontinuierlich die Fähigkeit entfalten, ihre wahren Ziele zu verwirklichen, in denen Denkformen gefördert und gemeinsame Hoffnung freigesetzt werden und in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen» (Senge, 2011, S. 13). Folgende Eigenschaften ermöglichen eine gemeinsame Lernkultur: die Fähigkeit zur Selbstreflexion und der positive Umgang mit Fehlern. Dabei spielen die Vorbildfunktion des Vorgesetzten und die Bereitschaft des Mitarbeitenden nach Fehlern nicht aufzugeben eine wichtige Rolle für ein erfolgreiches Fehlermanagement. Diese müssen eine offene Einstellung gegenüber neuen Ideen zeigen und eine Kultur der Fehlerakzeptanz vorleben (Senn, 2022, S. 565). Humor, insbesondere Selbstironie als Fähigkeit, sich in Frage stellen zu können, die eigenen Fehler zu erkennen und seine Schwäche zu reflektieren ist ein zentrales Element einer positiven Fehlerkultur.

Eine realistische und selbstkritische Einordnung der eigenen Person in das Person-Situations-Gefüge, die eine Distanzierung und Relativierung beinhaltet, wird durch Selbstironie vermittelt. Hierbei erfordert es eine bedeutende Selbstreflexion, um sich nicht allzu wichtig zu nehmen und auch über eigene Fehler humorvoll hinwegsehen zu können (Zeichhardt, 2009, S. 128). Indem die Führungskraft ihre Schwächen gegenüber der Organisation offenlegt, zeigt sie sich nämlich empfänglich für ein Feedback. Die Bereitschaft, Misserfolge und Fehler zu gestehen und auszuhalten, braucht allerdings Mut, weil man dadurch verletzbar wird.

Nicht wie witzig eine Führungskraft ist, sondern die Art des Humors ist entscheidend

Wenn Führungskräfte ein transformationales Verhalten zeigen und zugleich positiven Humor verwenden, kann dies positive Emotionen am Arbeitsplatz hervorrufen (Weiss und Cropanzano, 1996). Mitarbeitende, die eine transformationale Führung wahrnehmen, vertrauen darauf, dass ihre Führungskraft das Wohl der Organisation im Blick hat. Sie sind daher eher bereit, den Humor der Führungskraft anzunehmen und positiv darauf zu reagieren. Nichtsdestotrotz soll die direkte Auswirkung des Humors auf das Engagement des Teams in einem Transformationsprozess laut Hoption, Barlings und Turner (2013) relativiert werden. Sie weisen nämlich in ihrem Artikel darauf hin, dass die Wahrnehmung von transformationaler Führung weniger davon abhängt, wie witzig eine Führungskraft empfunden wird, sondern eher davon, was die Art des Humors über die Werte der Führungskraft aussagt.

Durch unangemessenen Humor kann die Glaubwürdigkeit verloren gehen

Laut Bitterly und Wood Brooks hängt Akzeptanz von Humor in einer Gruppe von der Wahrnehmung der psychologischen Sicherheit ab. Das Erzählen von Witzen, die das Mass des Akzeptablen überschreiten, kann in einer Gruppe, in der psychologische Sicherheit nicht wahrgenommen wird, das Gegenteil bewirken, nämlich die Ablehnung der Person. Ausserdem birgt die Selbstironie über die eigenen Kernkompetenzen Risiken und Gefahren des Glaubwürdigkeitsverlustes. Dasselbe gilt für den Einsatz von Selbstironie zur Entschuldigung von schwerwiegendem Verhalten. Die Autoren machen ebenfalls darauf aufmerksam, dass die Akzeptanz von Witzen in Organisationen nicht nur von einzelnen Personen geprägt ist, sondern auch von der Unternehmenskultur abhängt. Der Einsatz von Humor ist zudem nicht grenzenlos. Unangemessener Humor kann dazu führen, dass die Führungskraft, in ihrer Rolle als Akteurin des Wandels, nicht überlegt ist und somit ihr Programm eine Farce ist (Fox und Amichaï-Hamburger, 2001). Um zu erkennen ob Humor in einer Situation angebracht ist, braucht es also Empathie.

Selbstironie hat somit einen positiven Effekt auf die Reflexionsfähigkeit einer Organisation und die Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten. Es lässt sich jedoch nicht sagen, ob eine Führungskraft ohne Sinn für Humor nicht in der Lage ist, einen Transformationsprozess erfolgreich durchzuführen.

Sinnvolle Aufgaben und Anerkennung sind ebenso wichtig wie Selbstironie

Humor ist eines von vielen kommunikativen Werkzeugen, das Führungskräfte nutzen können, um ihre Teams zu binden, zu motivieren, zu fordern, zu inspirieren und dadurch das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu steigern. Dank privilegierter Beziehungen kann Selbstironie das Lernen durch das Kollektiv begünstigen und so als Hebel im Transformationsprozess einer Organisation dienen. Allerdings sind sinnvolle Aufgaben, Anerkennung für die geleistete Arbeit ebenso wichtig für die Mitarbeiterbindung. Des Weiteren sollte auch klar sein, dass von den heutigen Führungskräften weitere Kompetenzen und Verhaltensweisen erwartet werden, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Zu diesen Eigenschaften nennt H. Özdemir (2020) Neugier und ständige Lernbereitschaft, Umsetzungsorientierung, Kunden- und Zukunftsorientierung, Vernetzung, Diplomatie, Offenheit für neue Technik, Unternehmerisches Denken und Handeln, «Beidhändigkeit».

Ferner sollte definiert werden, welche Art von Humor der lernenden Organisation besser dient. Wenn es Selbstironie ist, dann sollte die Fähigkeit über sich selbst zu lachen über den einfachen Effekt hinausgehen, das Wohlbefinden und die Kollegialität innerhalb einer Gruppe zu fördern.

Hat Selbstironie bei weiblichen Führungskräften die gleiche Wirkung wie bei männlichen?

Die positive Wirkung von Selbstironie bei der Führungskraft auf die lernende Organisation muss zudem relativiert werden, da sie als Bedingung voraussetzt, dass die Führungskraft in ihrer Rolle und ihren Kompetenzen durch die Organisation akzeptiert wird. Darüber hinaus stellt sich ebenfalls die Frage, ob Selbstironie bei weiblichen Führungskräften die gleiche Wirkung hat wie bei männlichen Führungskräften. Oder ob die Generation «z» auf einen selbstironischen Vorgesetzten genauso reagieren wie die Generation «y». Der Kontext, in dem sich die Führungsperson befindet, ist also ausschlaggebend für die beabsichtigte Wirkung des Einsatzes von Humor. Der Erfolg von Humor in einer Organisation hängt somit davon ab, wer davon Gebrauch macht, in welcher Situation und mit wem. Um den in meiner These beschriebenen gewünschten Effekt erzielen zu können, muss Humor somit fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein.

Quellen

Aboudan, R. International Journal of Arts and Sciences 3(3): 90 – 99 (2009), Laugh and Learn: Humor and Learning a Second Language

Autissier D., Arnéguy E. (2012). Petit traité de l’humour au travail. Ed. d’Organisation Eyrolles.

Bitterly, B., Wood Brooks A., Harvard Business Review, Sarcasm, Self-Deprecation, and Inside Jokes: A User’s Guide to Humor at Work, https://hbr.org/2020/07/sarcasm-self-deprecation-and-in-side-jokes-a-users-guide-to-humor-at-work

Bottega C. (2008). L’humour est-il un outil de management ? Cairn.Info. Revue Humanisme et Entre-prise, n°288, S. 21-34.

Cooper C., « Elucidating The Bonds Of Workplace Humor: A Relational Process Model », Human Rela-tions, Vol. 61, N° 8, August 2008, S. 1087-1115

Fox, S., Amichai-Hamburger, Y., (2001). The power of emotional appeals in promoting organizational change programs. Academy of Management Executive, Vol. 15, S. 84-94.

Franken, S. (2022). Führen in der Arbeitswelt der Zukunft. 2. Auflage, SpringerGabler, 2022

Dorsch Lexikon der Psychologie, Herausgeber Wirtz M. A. https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/ambi-guitaetstoleranz#search=69ccaf1dfc610d78c4231e698c9d0edb&offset=0 (23.04.2023)

Hoption C., Barling J., Turner N. (2013). It’s not you, it’s me: transformational leadership and self-dep-recating humor. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 34 No. 1, S. 4-19.

Kels P., Kaudela-Baum S. (2019). Experten führen, Konstruktive Haltungen, Kompetenzen und Hand-lungsstrategien entwickeln. In Kels P., Kaudela-Baum S. Experten führen. S. 429- 464. Sprin-gerGabler, 2019.

Maier, G., von Rosenstiehl L. (1997). Lemende Organisationen und der Umgang mit Fehlern. In Dr. Wieselhuber & Partner. Handbuch Lernende Organisation. S. 101-, Gabler, 1997, S. 101-106

Martin, R.A. (2003): Individual differences in uses of humor and their question to psychological well-being: development of the humor styles questionnaire. Journal of Research in Personality, 37 (1), S. 48-75.

Özdemir, H. (2020). Die Rolle von Führungskräften und Berater/innen in digitalen Transformationspro-zessen. In Geramanis O., Humacher S. Der Mensch in der Selbstorganisation. Kooperations-konzepte für eine dynamische Arbeitswelt. S. 373-383, SpringerGabler.

Romero E.J., Cruthirds K.W. (2006) The Use of Humor in the Workplace. Academy of Management Perspectives, S. 58-69 Seite 7/7