Rollenklarheit als Grundvoraussetzung

Von Dr. Peter Senn und Ruth Förster

Coaching als Führungskompetenz

Zukunftsfähige Führung muss vertrauensvolle Führungsbeziehungen auf Augenhöhe gestalten. Coaching als Führungskompetenz unterstützt den Aufbau solcher Führungsbeziehungen. Führungspersonen, die den CAS Coaching als Führungskompetenz an der Hochschule Luzern HSLU besuchen, machen folgende Erfahrung: Rollenklarheit ist eine Grundvoraussetzung für den wirksamen Einsatz von Coaching-Kompetenzen im Führungsalltag.

Um vertrauensvolle Führungsbeziehungen auf Augenhöhe zu gestalten, nutzen Personen mit Führungsverantwortung Coaching als Führungskompetenz und führen dabei vermehrt mit Fragen und weniger mit Antworten.

Es ist zu beachten, dass Führungspersonen keine klassischen, professionellen Coachs sind. So ist es nicht ihre Aufgabe, ausschliesslich mitarbeiterorientiert zu denken und zu handeln. Vielmehr unterstützen coachende Führungspersonen ihre Mitarbeitenden dabei, ihr Potenzial zugunsten der Erreichung der Unternehmensziele besser zu erkennen, zu entwickeln und wirksamer zu nutzen. Gleichzeitig erhalten die Mitarbeitenden die Möglichkeit, Einfluss auf die Konkretisierung dieser Unternehmensziele zu nehmen und sich partizipativ ins Unternehmen einzubringen. Coaching als Führungskompetenz setzt somit voraus, dass die Coaching-Rolle situativ adäquat, d.h. sorgfältig reflektiert, eingesetzt wird (Senn 2023).

Coach als eine Rolle im Führungsalltag

Rollenklarheit bildet somit eine entscheidende Voraussetzung für den wirksamen Einsatz von Coaching als Führungskompetenz. Rollen resultieren aus vielfältigen Erwartungen an Führungspersonen (Lippmann & Steiger 2019). Aus Rollendiskussionen mit Führungskräften, die am CAS Coaching als Führungskompetenz teilnehmen, haben wir in Tabelle 1 einige Beispiele zu erlebten Erwartungen der Mitarbeitenden zusammengetragen. Aus den unterschiedlichen Erwartungen der Mitarbeitenden und des Unternehmens resultieren unterschiedliche Verhaltensweisen, die situativ funktional sind. So fordern gewisse Erwartungen der Mitarbeitenden von der Führungsperson nicht die Rolle «Coach», sondern die Rollen «Fachberater/in, Mentor/in» oder die Rolle «Linienvorgesetzte/r»:

Beispiele zu Erwartungen der Mitarbeitenden (MA)	Beispiele zu Verhaltensweisen der Führungsperson	Rolle der Führungsperson
MA erwarten z.B. erfahrungsbasierte Tipps, Ratschläge, Antworten auf Fach- und Methodenfragen etc.	Ich stehe den MA mit Rat und Tat zur Seite.	Fachberater/in Mentor/in
MA erwarten z.B.: nachvoll­ziehbare, gerechte Entschei­dungen zu Lohnerhöhungen oder zur Weiterbildungsfinan­zierung.	Ich entscheide als Führungsperson verantwortungsvoll, d.h. ich kann Antwort geben auf die Frage, warum ich so entschieden habe.	Linienvorgesetzte/r
MA erwarten z.B. Autonomie, Kompetenzerlebnisse, Eingebundenheit ins Team und Entwicklungsunterstützung.	Ich unterstütze meine MA dabei, sich selbst zu helfen, d.h. ihre Potenziale zu erkennen und zu nutzen, Lösungen zu fokussieren oder produktiv mit Konflikten umzugehen etc.	Coach

Führungspersonen sind somit gefordert, die Erwartungen ihrer Mitarbeitenden situativ zu kennen (oder zu erfragen), mit den Erwartungen des Unternehmens zu verbinden und dann eine anschlussfähige Rolle auszuüben. Sie sind also in einem Rollenspektrum unterwegs und sich dabei auch allfälliger Spannungsfelder wie z.B. Ziel- oder Interessenkonflikte bewusst. Diese gemeinsame Erwartungs- und Rollenklärung ist erfahrungsgemäss nicht trivial, denn die Erwartungen und die entsprechenden Rollen sind nicht immer scharf trennbar.

Coach-Rolle und Berater-Rolle können sich ergänzen.

Es kann vorkommen, dass Mitarbeitende zu Beginn nur Ratschläge und Antworten erwarten und dann nach ein paar anschlussfähigen Coaching-Fragen plötzlich erkennen, dass sie selbst viel mehr zur Lösungsfindung beitragen können, als sie sich selbst zugetraut haben. Die Führungsperson kann so dem Mitarbeitenden auch gezielt (neue) Rollen-Angebote machen, die diesen beim Lernen mit und voneinander unterstützen. Das heisst, dass sich die Berater- und Coach-Rolle je nachdem synergetisch ergänzen kann. Diese Synergien können jedoch erst genutzt werden, wenn die einzelnen Rollen für sich in Bezug auf Methodik und Instrumentarium klar abgegrenzt werden können, sowie eine Rollenreflexion immer wieder stattfindet.

Im CAS Coaching als Führungskompetenz haben die Studierenden Gelegenheit in unterschiedlichen Gesprächs-Konstellationen im Unterricht und der Praxis Ihre Rollen und Coaching-Haltungen zu üben und situativ funktional anzupassen. Hierzu erhalten sie fundiertes Feedback von den Dozierenden, Peers und Coachees, so dass sie Coaching als Führungskompetenz in ihrem Führungsalltag wirksam einsetzen können.

Literatur

Lippmann, E. & Steiger, T. (2019). Das Rollenkonzept der Führung. In: E. Lippmann, A. Pfister, U. Jörg (Hrsg.). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Heidelberg: Springer Verlag.

Senn, P. (2023). Wirksame Personalentwicklung dank Coaching als Führungskompetenz. In: MQ Management und Qualität, 1-2/2023, S. 10-12.